Бұл кезең стратегиялық трансформацияның бастапқы нүктесі. Ол меншік иелерінде компанияның болашағы туралы ортақ түсінік әлі қалыптаспағанда немесе қазіргі көзқарасты қайта қарау қажет болғанда өткізіледі.

Компания қандай нәтижеге жетуі тиіс екені түсінікті болғанда ғана өзгерістердің мәні болады. Сондықтан алдымен 3–5 жылдан кейін бизнес қандай болуы керек, нарықта қандай орын алуы тиіс, ненің есебінен дамиды және әрі қарай өсуінің негізінде қандай қағидалар жатады — осының ортақ бейнесін жасаймыз.

Ортақ көзқарас болмаса, маңызды басқарушылық шешімдердің әрқайсысы жағдайға қарай қабылданады. Ал ортақ бағыт қалыптасқаннан кейін кез келген бастама мен шешімді бағалайтын бірыңғай өлшем пайда болады: ол компанияны ұзақ мерзімді мақсаттарына жақындата ма, әлде алыстата ма?

Бұл кезең не береді?

• Меншік иелері мен негізгі басшыларда компания болашағы туралы ортақ көзқарас қалыптастырады.
• Ұзақ мерзімді басымдықтар мен даму бағыттарын анықтайды.
• Стратегиялық шешімдер мен өзгерістерді бағалауға негіз болады.
• Меншік иелерінің бизнес болашағы туралы әртүрлі пікірін келісуге мүмкіндік береді.
• Басқарушы командаға түсінікті бағдар беріп, шешім қабылдаудағы белгісіздікті азайтады.

Жұмыс қалай өтеді?

Меншік иелеріне компанияның қалаған болашағын тұжырымдап қана қоймай, оны өзара келісуге көмектесеміз. Нәтижесінде компания қайда баруы және оның дамуы қандай қағидаларға сүйенуі тиіс екені туралы ортақ түсінік қалыптасады.

Айқын көзқарас пайда болған соң, қолданыстағы басқару жүйесі компанияны осы мақсаттарға жеткізе ала ма деген сұрақ туындайды. Осы жерден трансформацияның келесі кезеңі басталады.

Меншік иелері компанияның даму бағытын белгілегеннен кейін оған жетуге бүгін не кедергі болып тұрғанын түсіну маңызды. Ұйымдық диагностика осы міндетті шешеді.

Оның мақсаты — мәселелер тізімін ғана жинау емес, компанияның қазіргі жағдайын объективті түсіну, жүйелі шектеулерді анықтау және шынымен қажет өзгерістерді белгілеу.

Бұл кезең не береді?

• Компанияның қазіргі жағдайының объективті көрінісін қалыптастырады.
• Мәселелер арасындағы байланысты және олардың себептерін көрсетеді.
• Өзгерістерді басымдық бойынша реттеп, маңызды міндеттерге күш жұмсауға көмектеседі.
• Меншік иелері мен басқарушы командада жағдай туралы ортақ түсінік қалыптастырады.
• Бөлімшелерге өз функциясының ғана емес, бүкіл компанияның мәселесін көруге көмектесіп, сенім мен өзара түсіністікті арттырады.
• Басшылардың өзгерістерге қатысуын күшейтеді: жағдайды өздері талдаған адамдар өзгерістердің бақылаушысы емес, белсенді қатысушысы болады.

Жұмыс қалай өтеді?

Диагностика меншік иелері, топ-менеджерлер және негізгі қызметкерлер қатысатын жұмыс сессиялары форматында өтеді. Компанияның жағдайын бірге талдап, мәселелер мен олардың байланысын анықтап, қажетті өзгерістер туралы ортақ түсінік қалыптастырамыз.

Нәтижесінде компанияның қазіргі жағдайының бірыңғай көрінісі, өзгерістердің басымдықтары және келесі кезеңге дайын басқарушы команда қалыптасады.

Компанияның даму бағыты мен негізгі ұйымдық шектеулер анықталғаннан кейін өзгерістер бағдарламасын іске асыру басталады.

Басқарушы командамен бірге бірінші кезектегі міндеттерді белгілеп, жұмыс топтарын құрамыз, тиімді құралдарды таңдап, өзгерістерді енгізуге қолдау көрсетеміз. Бағдарлама қатып қалған жоспар емес: нәтижелерге, жаңа міндеттерге және өзгерген басымдықтарға қарай тұрақты нақтыланады.

Бұл кезең не береді?

• Ең көп нәтиже беретін өзгерістерге күшті шоғырландырады.
• Барлық бастаманың өзара үйлесуін және компанияның ортақ даму бағытына сәйкестігін қамтамасыз етеді.
• Жаңа нәтижелер шыққан сайын бағдарламаны уақтылы түзетуге мүмкіндік береді.
• Ұйымды шамадан тыс жүктемей, өзгерістердің жоғары қарқынын сақтайды.
• Компанияда өзгерістерді үздіксіз басқару тетігін қалыптастырады.

Жұмыс қалай өтеді?

Негізгі жұмыс құралы — әдетте айына бір рет өтетін Ұйымдық өзгерістер жөніндегі кеңес. Онда іске асқан өзгерістердің нәтижесін талдап, бұрынғы шешімдердің орындалуын тексереміз, жұмыс топтарының ұсыныстарын қарап, шешімдерді бекітеміз, жаңа міндеттер мен олардың басымдығын, қатысушыларын және іске асыру тәсілдерін белгілейміз.

Міндетке қарай синергиялық командалар, жобалық және үдерістік топтар, стратегиялық және жұмыс сессиялары, басшыларды оқыту, пилоттық жобалар және басқа ұйымдық даму құралдары қолданылады. Әдістемені қолдану үшін емес, нақты шектеуді тиімді жою үшін құрал таңдаймыз.

Нәтижесінде жекелеген өзгерістер ғана іске аспайды, компания дамуды өз бетінше бастайтын, үйлестіретін және енгізетін тұрақты тетікке ие болады.

Стратегия әзірлеу — трансформацияның негізгі кезеңдерінің бірі. Бірақ оған компания амбициялық мақсаттарды тұжырымдауға ғана емес, оларды іске асыруға да дайын болғанда көшеміз.

Осы сәтте бизнестің даму бағыты анықталып, негізгі ұйымдық шектеулер табылған, ең маңызды шектеулерді жоятын өзгерістер басталған және болашақ стратегиялық бастамаларды іске асыратын тетік қалыптасқан болады.

Егер стратегия бар болса, оны нөлден бастамаймыз: өзектілігін бағалап, жаңа жағдайға бейімдеп, қажет болса жаңартамыз. Стратегия жоқ немесе қазіргі даму кезеңіне сай келмесе, оны меншік иелерімен және басқарушы командамен бірге әзірлейміз.

Бұл бір сессия емес. Жұмыс нарықты, салалық үрдістерді, бәсекені, компания мүмкіндіктері мен құзыреттерін, шектеулері мен ұйымдық мәдениетін қамтиды. Осылайша стратегия амбициялық қана емес, нақты бизнеске сай әрі іске асатын болады. «Стратегия лабиринттері» кітабында сипатталған авторлық әдістемелер жаңа өсу мүмкіндігін компанияның мықты тұстарымен ұштастыратын шешімдер табуға көмектеседі.

Бұл кезең не береді?

• Нарықтағы өзгерістер мен бизнестің ішкі мүмкіндіктерін ескеретін ұзақ мерзімді стратегия қалыптастырады.
• Стратегиялық басымдықтарды анықтап, ресурсты ең көп әсер беретін бағыттарға шоғырландырады.
• Компанияның барлық деңгейінде шешім қабылдаудың ортақ логикасын жасайды.
• Басқару жүйесінің нақты мүмкіндігін ескеріп, стратегияның табысты іске асу ықтималдығын арттырады.
• Қысқа мерзімді нәтижеге ғана емес, бизнестің ұзақ мерзімді дамуына негіз болады.

Жұмыс қалай өтеді?

Сыртқы және ішкі ортаны талдаудан бастап, стратегиялық баламаларды таңдауға, бастамаларды қалыптастыруға және оларды меншік иелері мен командамен келісуге дейінгі барлық кезеңнен өтеміз. Жұмыстың тереңдігі компанияның бастапқы жағдайына қарай бейімделеді.

Нәтижесінде компания қайда және ненің есебінен дамитынын көрсететін, дайындалған басқару жүйесіне сүйенетін әрі ұйымның нақты мүмкіндігін ескеретін стратегия алады.

Ұйымдық құрылым компанияның қазіргі жағдайына ғана емес, болашақ міндеттеріне де сай болуы тиіс. Сондықтан бұл кезеңнің ретін ұйымдық диагностика нәтижесі анықтайды.

Көбіне құрылымды стратегиядан кейін әзірлейміз. Бірақ қолданыстағы құрылым дамудың басты шектеуі болса, бұл кезең ертерек орындалуы мүмкін. Өзгерістердің дұрыс реті әр компанияға жеке белгіленеді.

Бұл кезең не береді?

• Құрылымды стратегияға, бизнес-модельге және даму кезеңіне сәйкестендіреді.
• Жауапкершілік, өкілеттік және шешім қабылдау аймақтарын нақты бөледі.
• Бөлімшелердің тиімді әрекеттесуіне кедергі жасайтын құрылымдық шектеулерді жояды.
• Стратегияны іске асыруға және тұрақты өсуге ұйымдық негіз құрады.

Жұмыс қалай өтеді?

Құрылымды басқарушы командамен бірге әзірлейміз. Басшылардың тәжірибесін пайдаланып, жаңа модельдің қабылдануын әзірлеу кезінде-ақ қалыптастырамыз. Өкілеттік, мәртебе мен ресурс мәселелері пікір қайшылығын туғызуы мүмкін; біз командаға жекелеген бөлімдердің емес, компанияның мүддесіне назар аударып, бұл үдерістен сындарлы өтуге көмектесеміз.

Бүгінгі емес, бірнеше жылдан кейінгі компанияға арналған құрылымды жобалаймыз және оған кезең-кезеңімен көшу тетігін дайындаймыз. Жұмыс ұйымдық схемадан басталмайды: алдымен мақсатқа жетуге қажет функциялар жүйесін және оларды біріктіру қағидаларын анықтаймыз. Содан кейін ғана бөлімшелер, басқарушылық рөлдер және ұйымдық құрылым қалыптастырылады.

Мақсатымыз — қағаздағы мінсіз схема емес, нақты компанияда жұмыс істейтін модель. Қазіргі команданың әлеуетін барынша ескереміз, ал стратегияға жаңа құзырет пен функция қажет болса, жаңа рөлдер мен бос орындарды қарастырамыз.

Нәтижесінде стратегияға, бизнес-модельге және болашақ даму кезеңіне сай құрылым әрі оны басқару сапасын жоғалтпай енгізудің нақты жоспары жасалады.

Стратегия мен ұйымдық құрылым қалыптасып, жауапкершілік бөлінгеннен кейін стратегияны күн сайын басқаруға мүмкіндік беретін жүйе қажет.

Әр басшы өз жауапкершілігін, басым міндеттерін және қолжетімді ресурстарын түсінуі үшін стратегиялық мақсаттарды, бөлімшелер жоспарларын, қаржы ресурстарын және нәтижені бағалау жүйесін үйлестіреміз.

Бұл кезең не береді?

• Стратегияны әр бөлімшеге арналған нақты міндеттерге айналдырады.
• Жоспарларды, ресурстарды және өзгеріс мерзімдерін үйлестіреді.
• Бюджеттеу мен қаржылық жоспарлауды жаңа басқару моделіне сәйкестендіреді.
• Әр басшының өз аймағының нәтижесіне жауапкершілігін көрсететін көрсеткіштер жүйесін жасайды.
• Стратегияның іске асуын өлшенетін, ашық және басқарылатын етеді.

Жұмыс қалай өтеді?

Бірінші бағыт — стратегияны жіктеу. Стратегиялық мақсаттарды бөлімшелердің стратегиялық және операциялық міндеттеріне аударамыз. Кросс-функционалды міндеттердің басымдығын, мерзімін, ретін, ресурсын және қатысушылар жауапкершілігін келісеміз.

Екінші бағыт — қаржылық жоспарлау мен бюджеттеуді бейімдеу. Бюджет құрылымын, бюджеттеу, қаржылық жоспарлау және басқарушылық есептілік қағидаларын жаңа құрылым мен жауапкершілікке сәйкестендіреміз. Қаржы қызметі мен команданы оқытамыз немесе толық енгізуге дейін сүйемелдейміз.

Үшінші бағыт — көрсеткіштер жүйесі. Бөлімшелер, басшылар және негізгі рөлдер үшін жауапкершілік аймағына сай жеке және командалық KPI жасаймыз. Жеке көрсеткіш нәтижеге дербес жауапкершілік береді, командалық көрсеткіш ортақ мақсаттардағы кросс-функционалды жұмысты ынталандырады. Әр басшы тек өзі ықпал ете алатын көрсеткішке жауап береді.

Нәтижесінде стратегияны бөлімшелердің күнделікті жұмысымен байланыстыратын, шешімге қажет ақпарат беретін және іске асыруды ашық, өлшенетін, басқарылатын ететін бірыңғай жүйе қалыптасады.

Мақсаттар айқындалып, жауапкершілік бөлініп, көрсеткіштер жүйесі жасалғаннан кейін жаңа басқару моделін қолдайтын сыйақы жүйесі қажет. Қызметкерлер бір нәтиже үшін сыйақы алып, компания олардан басқа нәтиже күтсе, өзгерістер уақыт өте бұзылады.

Сондықтан сыйақы жүйесі жеке құрал ретінде емес, стратегияның, ұйымдық құрылымның, жауапкершілік пен көрсеткіштер жүйесінің жалғасы ретінде әзірленеді.

Бұл кезең не береді?

• Сыйақыны стратегиямен, құрылыммен және көрсеткіштер жүйесімен үйлестіреді.
• Басшыларды жеке нәтижемен қатар компанияның ортақ нәтижесіне жұмыс істеуге ынталандырады.
• Кросс-функционалды өзара іс-қимыл мен стратегиялық бастамаларды бірге орындауды қолдайды.
• Басқарушы команданың бизнесті ұзақ мерзімді дамытуға қызығушылығын қалыптастырады.
• Материалдық және материалдық емес ынталандыру арқылы жаңа басқару қағидаларын бекітеді.

Жұмыс қалай өтеді?

Бірнеше қағиданы ұштастыратын жүйе жобалаймыз. Материалдық сыйақы мойындау, кәсіби даму, жауапкершілікті кеңейту және шешімге қатысу сияқты материалдық емес тәсілдермен толықтырылады. Жеке нәтижелер командалық нәтижелермен үйлеседі, ал бірнеше бөлімше қатысатын міндеттер үшін ортақ көрсеткіштер қолданылады.

Сыйақы стратегияны іске асыруға қажет мінез-құлықты қолдауы тиіс. Сондықтан жүйе жекелеген көрсеткіштер төңірегінде емес, жаңа басқару моделінің қағидалары негізінде құрылады.

Нәтижесінде жаңа басқару моделін күшейтетін, бөлімшелер ынтымақтастығын қолдайтын және өзгерістерді басшылар мен қызметкерлердің күнделікті тәжірибесіне бекітетін сыйақы жүйесі қалыптасады. Адамдар стратегияда жазылғанды ғана емес, компания шынымен ынталандыратын әрекетті орындайды.