Жақсы маман басшыға айналғанда — және әрі қарай не істеу керектігін білмегенде

Көптеген басқарушы өз рөліне төменнен келеді: ең жақсы сатушы сатылым бөлімінің басшысы болады, ең жақсы әзірлеуші лидке, ал ең жақсы инженер техникалық директорға айналады. Олар маман ретінде өте жақсы болды. Басшы ретінде — тырысады.

Бірақ басқару — бөлек мамандық. Өз құралдары, логикасы және қателіктері бар. Және бұған жүйелі оқытпаса, әр менеджер өз велосипедін ойлап табады: өзін қалай басқарғанды, не дұрыс көрінгенді қолданады.

«Басқарушылық биіктікті жинай отырып» курсы — стандартты форматта 60 академиялық сағат практикалық жұмыс, мұнда басшылар нақты құралдар алады: тапсырма қоюды, жоспарлауды, бақылауды, ынталандыруды және шешім қабылдауды қалай жасайды. Бұл қалай құрылғаны туралы теория емес — келесі жұмыс күнінде қолданылатын және оқыту барысында машықтырылатын технологиялар.

Менеджерлер «сезіммен» басқарғанда не болады

Компанияда басқарушыларды дамыту жүйесі болмағанда, әр басшы өз стилін стихиялы түрде қалыптастырады. Сырттан қарасаң, бұл адамдарға, ынталандыруға, атқарушылыққа қатысты мәселе сияқты көрінеді. Шынында — бұл басқарумен байланысты мәселе.

Тапсырмалар анық емес қойылады, және қызметкер түсінгенді немесе ыңғайлысын істейді. Бақылау не жоқ, не қатысуды өлтіретін микроменеджментке айналады. Кері байланыс сирек және нақты емес беріледі — адамдар жақсы жұмыс істеп жатқаны-жатпағанын түсінбейді. Шешімді қажет ететін нәрсенің барлығы жоғары көтеріледі, өйткені менеджер қателеспектен қорқады.

Нәтижесінде — шамадан тыс жүктелген топ-менеджерлер, ынтасы төмен команда және жүзеге аспайтын стратегия. Стратегия жаман болғандықтан емес. Басқарушылық буын оны команданың күнделікті жұмысына аударуды білмейтіні үшін.

Бұл бағдарламада оқыту кімге қажет

Күшті мамандардан тағайындалған басшылар — олар үйлесіп бара жатады, бірақ жүйесіз, «интуициямен» басқаратыны сезіліп тұрады

Операциялық жұмыс үстінде тұрған орта буын менеджерлері: команданың нәтижесі олар тапсырмаларды қаншалықты нақты қоятыны және олардың орындалуын қалай бақылайтынына тікелей байланысты

Басқарушылық лауазымға кадр резервіндегі мамандар — алғашқы жылда қателіктерден үйренбей, рөлге құралдармен кіру үшін

Әртүрлі басшының әртүрлі стандарты бар басқарушылық командалар: біреу қатаң, біреу демократиялық, біреу мүлдем бақыламайды — және бұл тапсырмаларды басқаруда хаос тудырады

Жүйелі басқару процестерін құру және мерзім-мерзім мәселелерге әкелетін интуитивті тәсілдерден арылу қажет басшылар

Практиканың 60% — қатысушылардың нақты жұмыс жағдайларында

Көптеген басқарушылық тренинг қалай болуы керектігі туралы білім береді. «Басқарушылық биіктікті жинай отырып» курсы басқаша құрылған: уақыттың 60% — практика. Қатысушылар делегациялау туралы лекция тыңдамайды — олар өз нақты қызметкерлерінде тапсырма қоюды машықтырады. Кері байланыс теориясын оқымайды — нақты күрделі сөйлесулерді машықтырады.

Бастамас бұрын әр қатысушы сауалнамадан өтеді — бұл орташаланған бағдарлама бойынша емес, жеке әлсіз тұстарды ескере отырып, нақты жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

Модульдер арасында чатта қатысушылардың нақты кейстері талқыланады. Бұл белгі қоюға арналған үй тапсырмасы емес — бұл құралдарды нақты жұмыс жағдайында бекіту және тренерлерден кері байланыс алу тәсілі.

Курстың қорытындысы бойынша — әр қатысушының белсенділік рейтингі және жеке қорытынды мен алынған құралдарды қолдану жоспарын бекітетін эссе.

Оқыту бағдарламасы

1-модуль. Басқару стилі және билік технологиясы

Басқару объектісін анықтау

Басқарушылық құзыреттер пирамидасы
Басқару функциялары.
Басшы немен басқарады. Басқару объектісін бөліп шығару.
Бөлімшелерді басқарудағы негізгі мәселелер.
Негізгі терминдердің басқарушылық сөздігі.

Менеджменттің стилі мен рөлдері

Менеджмент рөлдері. Ұйымның сәтті дамуы үшін қандай рөлді орындау қажет.
Менеджмент стилі. Маған ең жақсы қандай рөлді орындау сәт.
Әлсіз рөлмен не істеу керек.
Бір-бірін толықтыратын команданы қалай құру керек.

Практикум: «Менеджмент стилі мен рөлдерін анықтаймыз»

Тиімді басқару стилі — жағдайға байланысты

«Басқарушылық икона» басқару стилін таңдау құралы ретінде.
Жетекшілік стилінің тапсырмалардың ерекшелігіне, бизнес ортасы мен персоналдың дамуына байланыстығы.
«Демократиялықтың» және «авторитарлықтың» қолдану жағдайлары.
Идеалды басшының сапасы. Бала бар ма еді?
«Басқарушылық нысан» және сіздің басқару стиліңіз.
Жетекшілік стилінің сәйкессіз болуының симптомдары.

Практикум: «Басқарушылық икона» және «Менің бағыныштыларым»

Басшының билігі мен әсерінің ресурстары. Тиімділік жағдайы

Билік басшыға не үшін қажет?
Билікті күшейту / әлсірету факторлары. Билік қалай манипуляцияланады.
Билік пен әсердің көздері.

Кейс: «Билікті күшейту немесе әлсірету мүмкін нәрсе»

Орындаушының мінез-құлқына әсер ету технологиялары

Билік технологиялары:
Қысым. Қашан қолайлы?
Сауда. Қатысушыларға соққы
Сендіру. Күшті неде?
Персоналдың билік көрсетілуіне реакциясы

КЕЙС: «Билік құралдарын қолдану»

НӘТИЖЕСІНДЕ ҚАТЫСУШЫЛАР МЫНАНЫ ЖАСАЙ АЛАДЫ

Қандай басқарушылық құзыреттер жетіспейтінін түсіну.
Персоналдың дайындық деңгейін, тапсырмалардың күрделілігін және жұмыс ортасының ерекшелігін ескеретін жетекшілік стилін таңдай білу.
Бір-бірін толықтыратын команданы қалай құру керектігін түсіну.
Жетекшілік стиліне сай, тапсырмаларды ұзақ мерзімді перспективада орындауға мүмкіндік беретін билік құралдарын таңдай білу.

2-модуль. Топтық және жеке қызмет жоспарлау технологиялары

Жоспарлауға кіріспе

Стратегиядан операциялық жұмысқа дейін — басшының бүкін жоспарлау контуры
Стратегиялық, тактикалық және операциялық тапсырмалардың айырмашылығы

Жоспарларды жұмыс істейтін қалай ету керек?

Жоспарды қалау мен қиялдан ажырататын нәрсе.
Болмаса жоспар жоспар емес болатын негізгі элементтер.
Жоспарлаудағы акценттер.
Жоспар түрлері. Қашан және қалай қолданылады
Қысқа мерзімді жоспарлар
Орта мерзімді жоспарлар
Ұзақ мерзімді жоспарлар

Жоспарларды бейнелеу түрлері

Жоспарлық құжаттаманы құрастыру технологиясы.

Мақсаттар және көрсеткіштер

Мақсат қою ережелері.
SMART технологиясы.
Мақсат қоюға тәсілдер:
BSC
OKR
KPI
Мақсат қоюдағы қателіктердің бағасы.

ПРАКТИКУМ: «Мақсат қою»

Көрсеткіштердің көздері.
Жоспарлау кезінде нені ескеру қажет.
Көрсеткіш түрлері.
Қызметкер, басшы, бөлімше, компания қанша көрсеткішке төзімді?

ПРАКТИКУМ: «Көрсеткіштер жинағын жинаңыз»

Жоспарлау түрлері

Операциялық жоспарлау технологиясы.
Жобалық жоспарлау технологиясы.

Жоспарлаудағы құралдар

Жоспарлаудың дәлдігін қалай қамтамасыз ету керек.
Жоспарлаудағы тапсырмалардың декомпозициясы.
Ресурсты есептеу әдістері.
Тапсырмалардың ұзақтығын анықтау және мерзімді оңтайландыру құралдары.
Ресурс жетіспеуімен күресу тәсілдері.
Тартылған ресурстардың жалпы санын қысқарту тәсілдері.
Тапсырмаларды орындаудың басымдықтарын анықтау.
Жоспарлаудағы time-management құралдары
Жоспарлаудағы «Топ-5»
« ARP»
«Жұмыс уақытының фотосуреті»

ПРАКТИКУМ: «Өз жоспарыңызды жасаңыз»

Қызметкерлерді жоспарлауға қалай тарту керек

Қызметкерлердің классификациясы.
Жоспарлау қызметкер түріне байланысты қалай өзгеруі мүмкін.
Персоналды жоспарлауға тарту құралдары.
Қарапайым қызметкерлер жоспарлауды «жаман» жұмыс деп есептейді. Бұнымен не істеу керек.

НӘТИЖЕСІНДЕ ҚАТЫСУШЫЛАР МЫНАНЫ ЖАСАЙ АЛАДЫ

Бар басымдықтар, мерзімдер, ресурс және бағыныштылардың мүмкіндігін ескеретін жоспарлау технологияларын игеру.
Бағыныштылардың қызметін тиімді жоспарлау үшін 10 құралды қолдану.
Өз тиімділігін бағалау және жеке тиімділікті арттыру құралдарын алу.
Персоналдың жоспарлау процесіне қатысуын арттыру.

3-модуль. Қызметкерге тапсырма қою. Өкілеттік беру

Қызметкердің типологиясы тапсырма қоюдың сапасы мен атқару нәтижесіне қалай әсер етеді

Практикум: «Тапсырма қоятын қызметкердің типін анықтаңыз»

Төмен нәтижелілік тапсырма қоюдың сапасына неге тікелей байланысты

Қызметкерлерді нұсқаулауға қалай дайындалу керек:

Сапалы тапсырма қою үшін 5 қадам.
Қызметкерді нұсқаулауға дайындықтың негізгі «тырмалары».

Практикум: «Тапсырма қоюға дайындалайық»

Өз қызметкерлеріне максималды нәтижеге жету үшін тапсырманы қалай дұрыс қою керек?

Тапсырма қоюға талаптар.
Тапсырманы беру технологиясының 4 түрі.
Тапсырма қоюдың алгоритмі.

Практикум: «Тапсырма қою» (бірінші шеңбер)

Әртүрлі түрдегі қызметкерлер үшін тапсырма қоюдың ерекшеліктері:

Жаңа қызметкерге тапсырманы қалай қою керек.
Ынтасын жоғалтқан қызметкерге қалай қою керек.
Тікелей сіздің бағыныштыңызда емес қызметкерге тапсырманы қалай қою керек.

Практикум: «Видео кейстерді талдау»

Тапсырма қою кезіндегі күрделі жағдайлар:

Тапсырма қою кезінде қызметкердің қарсылығымен не істеу керек.
Кейбір қызметкер тапсырма қою кезінде неге «тоқтап қалады».
Бір тапсырманы бірнеше қызметкерге қою қажет болса не істеу керек.
Тапсырма қою қашан қысқа болуы мүмкін.

Тапсырма қоюдың нақты сөйлесуде қашықтықтан айырмашылығы неде

Қызметкерге қашықтықтан тапсырма қоюда қандай акценттер қою керек.
Бөлінген командаға тапсырманы қалай қою керек.
Қашықтықтан тапсырма қоюдың негізгі қателіктері.

Қызметкер қойылған тапсырманы жаман орындаса не істеу керек

Жағдайды талдау, «тырмашалармен» не істейміз.
Қызметкер тапсырманы орындау мерзімін «күйретсе» не істеу керек.
Қызметкердің қайталанатын қателіктерімен не істеу керек.

Практикум: «Қызметкердің жаман нәтижесін машықтыру»

Жұмыс уақытында тапсырма қою дағдысын қалай шыңдаймыз

Қызметкерлеріңіздің орындалған тапсырмаларының нәтижелілігінде прогреске жетудің үш құралы.
Тапсырма қоюдағы өлтіруші қателіктер кітапханасы.

Практикум: «Тапсырма қоюдағы қателіктер матрицасын құрастырамыз»

НӘТИЖЕСІНДЕ ҚАТЫСУШЫЛАР МЫНАНЫ ЖАСАЙ АЛАДЫ

Тапсырма қою дағдысын шыңдау.
Құралдарды алу: семинардан кейін тапсырма қою дағдысын қалай дамыту керек?
Қызметкерлерден максималды нәтижелілікке жетуге мүмкіндік беретін құралдарды алу.
Тиімді делегациялау технологиясын алу.

4-модуль. Бағыныштылардың қызметін бақылау және бақылау нәтижелері бойынша кері байланыс

Бақылау басшының құралдарына неге қажет?

Бақылау басқару жүйесінің элементі ретінде.
Бағалау, кері байланыс беру, өзгерту, «қатаңдату». Бақылау мақсаты ретінде нені таңдау керек.
Бақылау қателіктері — олар компанияға қандай шығынға түседі.

Персонал қызметін бақылау түрлері

4 түр бақылау — қайсысын таңдау керек?
Бақылаудың жиілігі мен нақтылығы немен байланысты?
Бақылауға уақытыңыз болмаса не істеу керек?
Сынақ мерзімінде қатысуын өлтірмей жаңа қызметкерлерді қалай бақылау керек?
Қызметкер үйлесіп бара жатса, адал және қатысса — бақылау қажет пе?

ПРАКТИКУМ: «Персонал қызметін бақылау үшін қандай бақылау түрі ең тиімді»

Бақылау нәтижелері:

Анықталған ауытқулардың салдарын талдау және бағалау.
Бақылау нәтижесі бойынша жоспарларды түзету қашан мүмкін?
Жоспарлар жеңіл қабылданса және дәл солай жеңіл орындалмаса не істеу керек?
Бақылау нәтижесі бойынша жоспарлардың жиі түзетілуі компания қызметкерлерін неге қатты демотивациялайды?
Ауытқуларды жүйелі / авариялық режимде қалай реттеу керек?
Қызметкер қойылған тапсырманы орындаса не істеу керек?
Бақылау нәтижесі бойынша бағыныштыларға кері байланыс беру тәсілдері.
Көтермелеуші және түзетуші кері байланыс.
Бақылау нәтижесі бойынша қызметкерге тиімді кері байланыс беру технологиясы.
Кері байланыстағы демотивациялаушы қателіктер.

ПРАКТИКУМ: «Бақылау нәтижесі бойынша кері байланыс»

Бақылаудың ынталандырушы рөлі

Бақылау ынталандырусыз неге жұмыс істемейді?
Бақылаудың көмегімен персоналдың қатысуын қалай өлтіруге болады?
Сенетін адамды қалай бақылау керек?

НӘТИЖЕСІНДЕ ҚАТЫСУШЫЛАР МЫНАНЫ ЖАСАЙ АЛАДЫ

Бағыныштылар қызметін бақылаудың өзі үшін оптималды алгоритмін анықтау.
Персонал қызметін бақылаудың тығыздығы мен жиілігі немен байланысты екенін білу.
Сұрақтың жауабын алу: тиімді бақылау арқасында персоналдың нәтижелілігін қалай арттыруға болады?
Бағыныштыларыңызды бақылауға көмектесетін 7 қарапайым және тиімді құрал алу.
Түзетуші және дамытушы кері байланыс беру технологиясын алу.

5-модуль. Персоналмен жұмыс басшының функциясы ретінде

Басшының персоналмен жұмысына не кіреді

Қызметкерлерді іздеу, жалдау, бейімдеу
Вакансияға техникалық тапсырманы қалай құрастыру керек?
Кандидаттар воронкасын қалай арттыру керек?
Сұхбатты тиімді өткізу және дұрыс кандидатты таңдау қалай керек?

Практикум: «Кандидат іздеу арналарының воронкасын құрастырыңыз»

Қызметкерлерді дамыту (персоналдың нәтижелілігі мен тиімділігін арттыру)
Қызметкерлермен «one on one» форматындағы тоқсандық және жылдық кездесулер

Практикум: ««one on one» кездесу үшін сұрақтар құрастырамыз»

Әр қызметкердің жеке даму жоспарын құрастыру
Қызметкерлердің компания істеріне қатысуын арттыру
Басшының наставничествосы басшы мен қызметкердің даму факторы ретінде

Персоналыңыздың ынтасын қалай бағалау керек

Тестілеу, сауалнама, сұрақтама
Сұхбат, әңгіме. Қызметкерлермен сөйлесе отырып не естуге болады
Бақылау. Қызметкерлерді бақылай отырып не көруге болады
Әр қызметкерге ынталандыру профилін қалай құру керек

ПРАКТИКУМ: «Ынтаны бағалаңыз»

Басшының құралдарындағы негізгі ынталандырулар

Ынталандыру түрлері: «Қалтыраған мақұлық». «Жеңімпаз».
Ынталандыру формалары: позитивті, негативті.
«Қосу, бірақ шайқамау». Позитивті және негативті ынталандырудың қандай пропорциясы тиімді

Негативті ынталандыру

Қызметкер немен қорқады
Жазалаудың табиғаты
Жазалаудың негізгі ережелері
Жазалау қашан тиімді, ал қашан зиянды

Позитивті ынталандыру

Ақшасыз ынталандыру түрлері
Материалдық емес ынталандыру

ПРАКТИКУМ: «Материалдық емес ынталандыру жинағыңызды жинаңыз»

Демотивация

Демотивация факторлары
Демотивация белгілері
Демотивациямен қалай күресу керек

Бөлімшеде материалдық емес ынталандыру жүйесін қалай құру керек

Негізгі қызметкерлерді ұстап қалу

Қызметкердің бөлімшеңіздегі өмірлік циклі аяқталып қалатынын қалай түсіну керек?
Негізгі қызметкерлерді ұстап қалу құралдары.

Компанияда басқарылу ережесі

Басшы бағынышта қанша қызметкері болуы мүмкін.
Қызметкер саны ақылға сай шектен асса не істеу керек.
Басшының HR-бөлімімен өзара әрекеттестігі.

НӘТИЖЕСІНДЕ ҚАТЫСУШЫЛАР МЫНАНЫ ЖАСАЙ АЛАДЫ

Персоналмен жұмыс істеудің негізгі құралдарын алу.
Персоналмен жұмыста басшы немен жауапты, ал HR немен жауапты екенін түсіну.
Өз қызметкерлерінің қойылған мақсаттарға жетудегі тиімділігін елеулі түрде арттыру.

6-модуль. Басқарушылық тапсырмаларды шешу әдістері

Жақсы басқарушылық шешім деген не?

Қашан өз бетімен қабылдау керек, ал қашан шешімді пысықтауға команданы тарту керек?
Кросс-функционалдық командаларда шешім қалай қабылдау керек
Талқылауға кімді шақыру керек?
Күйратушы қайшылықсыз талқылау процесін қалай құру керек?

Мәселе үстінде топтық жұмыс әдістері

Мәселе сұрақтарын шешу үшін жұмыс топтарын қолдану
Қашан жұмыс топтарын, ал қашан кеңестерді өткізу керек?
Кеңестердің «жұмыс топтарынан» принципиалды айырмашылығы неде.
«Жұмыс тобын» өткізу кезеңдері.
«Жұмыс тобына» кім кіруі керек.
Жұмыс тобының тиімділігін қалай бағалау керек.
Номиналды топ әдісі
«6х3х5» әдісі

ПРАКТИКУМ: ««6х3х5» әдісі арқылы мәселені шешу»

«Сараптамалық бағалар» әдісі
«Кесте +/-» әдісі
«Миға шабуыл» әдісі

ПРАКТИКУМ: «Миға шабуыл» әдісі арқылы идея іздеу

Мәселелерді шешу технологиясы

Басқарушылық мәселелерді шешу алгоритмі.
Өзгеру технологиялары
Мақсатты көтеру технологиясы
Айнымалыларды талдау технологиясы
«Ең жаман» балама технологиясы

ЖОБА МАЗМҰНЫ

6-КЕЗЕҢ

Басқарушылық тапсырмаларды шешу әдістері

НӘТИЖЕСІНДЕ ҚАТЫСУШЫЛАР МЫНАНЫ ЖАСАЙ АЛАДЫ

o Басқарушылық шешімдердің тиімділігін арттыруға көмектесетін 11 құрал алу.

o Тікелей семинарда ағымдағы күрделі басқарушылық мәселелерді машықтыру.

o Күрделі басқарушылық жағдайда өзін сенімді және тиімді басшы ретінде сезу.

o Компаниядағы мәселелі жағдайды талдау және «пысықтауға» негізгі қызметкерлерді тарту құралдарын алу.

Оқыту қалай ұйымдастырылған

Offline
2 күннен 3 модуль немесе 3 күннен 2 модуль — компанияның ырғағына сай келісіледі. Модульдер арасындағы үзіліс — үш аптадан аспауы керек: бұл уақытта қатысушылар құралдарды жұмыста қолданады және келесі сессияға нақты кейс әкеледі.

немесе

Оnline
аптасына 1-2 рет 4 сағаттық модуль — компанияның ырғағына сай келісіледі.

Сессиялар арасында — чатта белсенді жұмыс: тренерлердің пікірімен қатысушылардың кейстерін талдау, қосымша құралдар, дискуссиялар.

Бағдарлама компанияға бейімделеді: бастамас бұрын әр қатысушы сауалнамадан өтеді, және жұмыстағы акценттер нақты команданың нақты басқарушылық жағдайларын ескере отырып құрылады.

Бір топтың мөлшері

20 адамға дейін

Бағдарлама тренерлері

Александр Паньков

Co-Founder компании A.maze.S

Ирина Сотникова

Co-Founder компании A.maze.S

Курс қорытындысы бойынша компания не алады

Бірыңғай тілі мен стандарты бар басқарушыларды — басшылар командасы басқаруды бірдей түсінеді және бір қағидат бойынша жұмыс істейді

Топ-менеджментке жүктеменің төмендеуі: менеджерлер барлығын жоғары көтермей, өз жауапкершілік аймағында шешім қабылдай біледі

Командалардың нәтижелілігінің өсуі: тапсырмалар нақтырақ қойылады, бақылау баптамалған, кері байланыс жұмыс істейді

Қызметкерлерді ұстап қалу: басшылар ынталандыра біледі, кетудің алдын демотивацияны байқайды және негізгі адамдармен қалай жұмыс істеу керектігін біледі

Басқарушылық рөлге дайын кадр резерві — «перспективалы» емес, дайындалған

Қалатын нақты құралдар: әр қатысушы оқыту практикумдарында тексерілген және модульдер арасында нақты тапсырмаларда қолданылған технологиялар жинағымен кетеді