Стратегия бар. Неліктен ол іске аспай жатыр?

Компания стратегия әзірледі, үш жылдық даму жоспарын жасап, бір жылға арналған негізгі бастамаларды белгіледі. Стратегиялық сессия өтті, мақсаттар келісіліп, басымдықтар айқындалды.

Алайда бірнеше айдан кейін бастамалардың едәуір бөлігі алға жылжымағаны байқалады. Басшылар операциялық жұмыспен шамадан тыс жүктелген, мерзімдер үнемі кейінге шегеріледі, міндеттер үшін жауапкершілік нақты емес, ал шешімдер бизнеске қажет жылдамдықтан баяу қабылданады.

Көп жағдайда мәселе стратегияда да, қызметкерлердің ынтасында да емес. Компанияның ұйымдық құрылымы қойылған мақсаттарды іске асыруды қолдамайды. Ол тіпті ең дұрыс шешімдердің орындалуын тежейтін жасырын шектеулер туғызады.

Ұйымдық құрылымды тексеру деген не?

Ұйымдық құрылымды тексеру — компанияны басқару жүйесінің кешенді диагностикасы.

Қолданыстағы құрылым бизнестің қазіргі міндеттеріне қаншалықты сай келетінін және стратегияны іске асыра алатынын бағалаймыз. Функциялардың бөлінуін, жауапкершілік деңгейлерін, басқару байланыстарын, басшылардың жүктемесін және ықтимал ұйымдық тәуекелдерді талдаймыз.

Жақсы стратегиялар неге жұмыс істемейді

Компаниялар стратегия әзірлеуге қомақты ресурс жұмсайды: стратегиялық сессиялар өткізеді, кеңесшілерді тартады, басқарушы команданы жұмысқа қосады. Алайда стратегияның презентацияларда қалып, компанияның күнделікті қызметінен бөлек өмір сүруі жиі кездеседі.

Көп жағдайда мәселе стратегияның сапасында да, қызметкерлердің ынтасында да емес. Себеп ұйымдық құрылымда жатыр.

Негізгі бастамаларды іске асыру меншік иесіне немесе бірнеше басшыға шоғырланса, олардың стратегиялық міндеттерді операциялық басқарумен қатар алып жүруге уақыты жетпейді. Қажетті функциялар мен рөлдер болмаса, стратегиялық жобалар жауапты иесіз қалады. Ынталандыру жүйесі тек операциялық көрсеткіштерге бағытталса, қызметкерлер бизнесті дамытуға емес, ағымдағы міндеттерге басымдық береді. Ал стратегиялық көрсеткіштерді бақылау жүйесі болмаса, басшылық ілгерілеуді объективті бағалап, уақтылы шешім қабылдай алмайды.

Нәтижесінде стратегия бар, бірақ орындалмайды.

Ұйымдық құрылымды тексеру осы шектеулерді анықтауға, компанияның стратегияны іске асыруға дайындығын бағалауға және қойылған мақсаттарға жету үшін қандай өзгерістер қажет екенін белгілеуге мүмкіндік береді.

Құрылымды тексеру қажет екенін көрсететін белгілер

Стратегия әзірленген, бастамалар жоспары бар, бірақ компания қазіргі құрылымымен оның бәрін орындай ала ма — белгісіз. Мұны жұмыс басталмай тұрып анықтағыңыз келеді.

Іске асыру баяу және жоспардан ауытқып жүр. Мерзімдер шегеріледі, түсіндірмелер әртүрлі, ал себептердің толық көрінісі жоқ.

Стратегиялық жоспардағы міндеттердің басым бөлігіне 1–2 адам жауап береді. Олар шамадан тыс жүктелген, қалғандары соларды күтеді.

Компания жаңа нарықтарға шығуға, жаңа өнімдер ұсынуға немесе бизнесті ауқымдауға дайындалып жатыр. Қазіргі құрылым негізгі қызметкерлерді шамадан тыс жүктемей және басқару сапасын жоғалтпай осы жоспарларды орындай ала ма?

Бөлімшелер арасында жауапкершілік аймақтары бойынша келіспеушілік жиі туындайды. Функциялар түйіскен жерде міндеттер кідіреді, шешімдер баяу қабылданады, ал кейбір мәселелер жауапты иесіз және бақылаусыз қалады.

Уақыт пен басқарушылық назардың көбі ағымдағы мәселелерге кетеді. Стратегиялық бастамалар жоспарда қалғанымен, оларды іске асыруға қажетті уақыт, ресурс және басшылық қолдауы бөлінбейді.

Стратегия басталғанына алты ай немесе бір жыл өтті, бірақ бизнес команда күткен өзгерістерді көрсетпеді. Мәселе орындауда ма, әлде қазіргі ұйымдық құрылым бұл мақсаттарды іске асыруға әуелден бейімделмеген бе?

Бөлімшелер, рөлдер мен жауапкершілік аймақтары бизнес өскен және ағымдағы міндеттер шешілген сайын қалыптасты. Бұл жүйе бүгін қаншалықты тиімді және компанияның қазіргі мақсаттарына сай ма?

Тексеру барысында нені бағалаймыз

1-қадам — Жоғарғы деңгейдегі құрылым

Компанияның ұйымдық құрылымы оның бизнес-моделіне, стратегиясына және даму жоспарына қаншалықты сай келетінін бағалаймыз.

Компания өнімдер, клиент сегменттері, өңірлер, бизнес бағыттары немесе функциялар бойынша қалай құрылғанын талдаймыз. Бұл ұйымдық логика стратегиялық мақсаттарға жетуге және әрі қарай өсуге қаншалықты көмектесетінін тексереміз.

Мысалы, компания өнімдік бизнес-модельді дамытқанымен, басқару аумақтық қағидамен құрылып, өнімдерді дамыту жауапкершілігі өңірлер арасында бөлініп кетуі мүмкін. Немесе жаңа нарықтарға шығуды жоспарлап, оған бөлек басқару бағытын қарастырмауы ықтимал.

Бұл кезеңде жекелеген лауазымдар мен бөлімшелерді емес, компанияның ұйымдық моделін және оның стратегияны қолдау қабілетін бағалаймыз.

2-қадам — Қажетті функциялар мен рөлдердің болуы

Жалпы ұйымдық модельді бағалағаннан кейін оның мазмұнын талдаймыз: компания құрылымында барлық қажетті функциялар, рөлдер және жауапкершілік аймақтары бар ма?

Функционалдық олқылықтар, бөлімшелер арасындағы міндеттердің қайталануы немесе жекелеген қызметкерлерге шамадан тыс тәуелділік бар-жоғын тексереміз. Міндеттер бөлімшелер мен басшылар арасында қисынды бөлінген бе, жауапты иесі жоқ аймақтар немесе, керісінше, жауапкершілігі қабаттасқан салалар бар ма — соны талдаймыз.

Осы кезеңде қызметкерлердің шамадан тыс жүктелуіне, бөлімшелер арасындағы жанжалға, шешім қабылдаудың кешігуіне және басқару тиімділігінің төмендеуіне әкелетін ұйымдық олқылықтар мен теңгерімсіздіктер анықталады.

3-қадам — Бөлімшелер арасындағы рөлдік қайшылықтар

Компанияда бөлімшелер арасында қызметкерлердің жеке қарым-қатынасына емес, ұйымдық құрылымға, өкілеттіктердің бөлінуіне және мақсаттар жүйесіне байланысты рөлдік қайшылықтар бар-жоғын талдаймыз.

Қай қайшылықтардың табиғи әрі пайдалы екенін бағалаймыз. Мысалы, сату мен өндіріс, маркетинг пен қаржы, даму мен операциялық қызмет арасындағы пікір айырмашылықтары мүдделер теңгерімін тауып, сапалы басқарушылық шешімдер қабылдауға көмектеседі.

Сонымен қатар жауапкершіліктің түсініксіз бөлінуінен, бөлімшелер мақсаттарының қайшылығынан, функциялардың қайталануынан немесе үйлестіру тетіктерінің болмауынан туындайтын деструктивті жанжалдарды анықтаймыз. Мұндай жағдайда құрылым бөлімшелерді ынтымақтастықтың орнына бәсекеге итермелейді.

Осы кезеңде қандай ұйымдық қайшылықтар қалыпты жұмыс үдерісінің бөлігі екенін, ал қайсысы стратегияны іске асыру мен ортақ мақсаттарға жетуге жүйелі кедергі жасайтынын анықтаймыз.

4-қадам — Жауапкершілік пен өкілеттікті бөлу жүйесі

Басқарудың барлық деңгейінде нәтиже үшін жауапкершілік пен шешім қабылдау өкілеттігі қаншалықты үйлесетінін бағалаймыз.

Іс жүзінде екі шектен шығу жиі кездеседі. Бір жағдайда қызметкерлер мен басшылар міндеттердің орындалуына жауап береді, бірақ қажетті шешімдерді қабылдауға өкілеттігі жетпейді. Екінші жағдайда өкілеттігі кең болғанымен, өз әрекетінің түпкі нәтижесіне жауап бермейді.

Екі жағдай да басқаруда жүйелі мәселе туғызады. Біріншісінде шешімдер үнемі келісуді қажет етіп, компания жұмысын баяулатады. Екіншісінде жауапкершілік аймақтары бұлыңғырланып, басқару сапасы төмендейді және нәтижеге кім жауапты екенін анықтау қиындайды.

Өкілеттіктер басқару деңгейлері арасында қисынды бөлінген бе, жауапкершілік көлемі өкілеттікке сәйкес пе және тиімді шешім қабылдауға кедергі келтіретін ұйымдық тосқауылдар бар ма — соны тексереміз.

5-қадам — Ақпарат ағындары және өлшенімділік (қажет болса)

Компанияда қандай басқарушылық ақпарат жиналатынын және ол бөлімшелер мен жауапкершілік аймақтарының тиімділігін бағалауға мүмкіндік беретінін талдаймыз.

Негізгі функциялар мен басшылар үшін түсінікті нәтижелілік көрсеткіштері бар ма, олар қаншалықты тұрақты өлшенеді және шешім қабылдауда қолданыла ма — соны тексереміз. Басшылық объективті көрініс ала ма, әлде субъективті бағалар мен жекелеген мәселе белгілеріне сүйенуге мәжбүр ме — соны бағалаймыз.

Компанияларда кейбір қызмет салалары жақсы өлшеніп, бақыланса, өзгелері басқару жүйесінен тыс қалуы жиі кездеседі. Соның салдарынан бөлімшелердің тиімділігін бағалау, мәселелердің себептерін анықтау және негізді шешім қабылдау қиындайды.

Бұл кезеңде ақпарат ағындары мен көрсеткіштер жүйесі компанияны басқаруды қаншалықты қолдайтынын анықтаймыз.

6-қадам — Сыйақы жүйесі (қажет болса)

Сыйақы жүйесі компания мақсаттарын қаншалықты қолдайтынын және сол мақсаттарға жетуге қажетті мінез-құлықты ынталандыратынын талдаймыз.

Қызметкерлер мен басшылар іс жүзінде қандай нәтижелер үшін сыйақы алатынын, ынталандыру көрсеткіштері олардың жауапкершілік аймақтарымен қаншалықты байланысты екенін және ағымдағы қызметпен қатар даму міндеттерін де қолдай ма — соны бағалаймыз.

Қызметкерлер мен басшылар әдетте өздері бағаланып, сыйақы алатын нәтижелерге назар аударады. Егер ынталандыру жүйесі тек операциялық көрсеткіштерге бағытталса, негізгі назар күнделікті міндеттерге ауады. Ал стратегиялық бастамалар, даму жобалары және ұйымдық өзгерістер бизнес үшін маңызды болса да, кейінге ысырылады.

Бұл кезеңде сыйақы жүйесінің компанияның стратегиялық және операциялық мақсаттарымен қаншалықты үйлесетінін анықтаймыз.

7-қадам — Ұсынымдары бар есеп

Диагностика қорытындысы бойынша талдаудың барлық бағытын қамтитын толық есеп дайындаймыз.

Есепте қолданыстағы ұйымдық модельдің мықты тұстары, анықталған шектеулер, олардың басқару тиімділігі мен компания мақсаттарын іске асыруға ықпалы, сондай-ақ мәселелерді шешу жөніндегі ұсынымдар көрсетіледі.

Ұйымдық шектеулердің себептері мен өзгерістердің басымдығына ерекше назар аударамыз. Барлық мәселені бірден шешу міндетті емес, сондықтан ұсынымдар бизнес нәтижесіне ықпалы мен енгізу күрделілігі бойынша реттеледі.

Нәтижесінде компания жай ғана ескертулер тізімін емес, ұйымдық жүйенің қай элементтері тиімді жұмыс істейтінін, қайсысы дамуға кедергі келтіретінін және қандай өзгерістер ең көп нәтиже беретінін тұтас түсінеді.

Қалай жұмыс істейміз

Диагностика міндет пен компания ауқымына қарай үш форматта жүргізіледі:

Жобаның мерзімі компания ауқымы мен келісілген міндеттер көлеміне байланысты белгіленеді.

Негізгі басшылармен сұхбат.

Стратегияны іске асыруға тікелей қатысатын адамдармен сөйлесеміз: олар жағдайды қалай көреді, қай жерде ілгерілеу баяу, басты кедергі не деп санайды. Құжаттарда көрінбейтін маңызды жайттар көбіне осы жерде анықталады.

Құжаттарды талдау.

Қолданыстағы құрылымды, стратегиялық жоспарды, міндеттер мен жауаптылардың бөлінуін, KPI және ынталандыру жүйесін қараймыз. Ресми бекітілген тәртіпті іс жүзіндегі жұмысымен салыстырамыз.

Жұмыс топтары.

Жекелеген қорытындыларды тексеру және анықталған мәселелердің себептерін нақтылау үшін басқарушы командамен жұмыс сессиялары өткізілуі мүмкін. Бұл талқылаулар әртүрлі көзқарастарды салыстыруға, жұмыс болжамдарын тексеруге және құжаттар, ұйымдық схема мен жеке сұхбаттардан бірден байқалмайтын шектеулерді анықтауға көмектеседі.

Біз жекелеген қызметкерлерді бағаламаймыз. Талдау нысаны — компанияның басқару жүйесі: құрылым, функциялар, жауапкершілік, өкілеттік, ақпарат ағындары және бөлімшелер арасындағы өзара іс-қимыл тетіктері.

Тексеру қорытындысында не аласыз

Басқару жүйесінің мықты және әлсіз тұстарын объективті бағалау.

Бірінші кезекте назар аударуды қажет ететін ұйымдық мәселелердің басымдық бойынша реттелген тізімі.

Ұйымдық құрылым мен басқару жүйесін дамытуға арналған практикалық ұсынымдар.

Бизнестің дамуы мен бастамалардың іске асуын баяулататын ұйымдық шектеулерді анықтау.

Ұйымдық құрылымның өсуге, ауқымдануға және жаңа даму бағыттарына дайындығын бағалау.

Жекелеген басшылар мен бөлімшелердің шамадан тыс жүктелу себептерін түсіну.

Жауапкершілігі түсініксіз, функциялары қайталанатын және өкілеттігі жеткіліксіз аймақтарды анықтау.

Бөлімшелер арасындағы жанжалдар мен өзара іс-қимыл мәселелерінің себептерін түсіну.

Жоба сарапшысы

Ирина Сотникова

A.maze.S компаниясының Co-Founder

Құрылымыңыз стратегияны іске асыруға көмектесетінін тексеруге дайынсыз ба?

Получить бесплатную консультацию

+357 97 455 608 & hello@amazes.pro

Тегін кеңес

Deprecated: mb_convert_encoding(): Handling HTML entities via mbstring is deprecated; use htmlspecialchars, htmlentities, or mb_encode_numericentity/mb_decode_numericentity instead in /home/u682254541/domains/amazes.pro/public_html/wp-content/themes/amazes/content-factory/services/text.php on line 19

Тексеруден кейін не болады

Есеп — соңғы нүкте емес, өзгерістердің бастауы. Диагностикадан кейін нақты не кедергі келтіретіні түсінікті болады. Одан әрі анықталған нәтижеге қарай әрекет етеміз.

Мәселе құрылымда болса, ұйымдық құрылымды қайта құруға көшеміз: жаңа конфигурацияны жобалап, жауапкершілік аймақтары мен өкілеттіктер матрицасын әзірлейміз. Мәселе ынталандыру жүйесінде болса, стратегиялық нәтижелерге бағытталған сыйақы жүйесін әзірлейміз.

Ұсынымдарды іске асырудың әр кезеңіне қолдау көрсете аламыз.

Егер стратегия әлі болмаса, бірақ компания ішінде бір нәрсе дұрыс емес екенін сезсеңіз, бұл басқа міндет. Мұндай жағдайда нақты стратегияға байланыстырылмаған, компанияны кеңінен бағалайтын ұйымдық диагностика қолайлы.