Контекст компании

БелАвтоМАЗСервис — официальный дилер и партнёр ведущих производителей запасных частей для автотракторной техники из стран СНГ, Европы и Китая. Компания специализируется на поставках запасных частей и сервисном обслуживании техники, помогая клиентам минимизировать простои и поддерживать стабильную работу транспортных и производственных процессов.

За годы работы БелАвтоМАЗСервис сформировал развитую сеть магазинов и СТО в СНГ и стал одним из заметных игроков своего рынка.

Однако вместе с ростом бизнеса росла и сложность управления. В отрасли, где клиенты ожидают высокой скорости реакции, надёжности поставок и качественного сервиса, всё большее значение начинают играть не только продукт и экспертиза сотрудников, но и качество внутренних управленческих процессов. Именно это стало отправной точкой для масштабной программы организационных изменений. Однако руководство всё чаще сталкивалось с ситуацией, когда локальные улучшения переставали давать заметный эффект.

Возникал вопрос: можно ли решить проблемы эффективности через отдельные организационные решения или требуется пересмотр самой системы управления?

Как позже сформулировал директор компании:

«Локальные улучшения имеют очень краткосрочный эффект. Нужны решения, которые дают более продолжительный результат. А это уже должна быть система».

Запрос и ожидания клиента

Интересно, что проект начался вовсе не с идеи трансформации компании. Поводом стала вполне конкретная управленческая задача.

Совет директоров обсуждал возможность создания новой должности коммерческого директора, который должен был решить часть накопившихся проблем с эффективностью продаж.

Роман Иванович начал изучать опыт других компаний и параллельно вернулся к книге Ицхака Адизеса, которая давно лежала в корпоративной библиотеке.

После её внимательного прочтения фокус полностью изменился. Вместо поиска очередного решения по созданию новых должностей, компания начала задавать себе другой вопрос:

что если проблема не в людях и должностях, а в самой системе управления?

«Мне стало понятно, что существуют объективные законы эффективности компании. Если их знать и применять, то хороших решений становится больше, а кризисов меньше».

Так компания приняла решение идти не в локальные улучшения, а в долгосрочный проект организационных изменений.

Ход проекта

Проект сопровождала Ирина Сотникова.

Работа началась не с масштабной трансформации, а с решения вполне конкретной управленческой проблемы. После знакомства с методологией Адизеса компания начала внедрять отдельные инструменты управления. Одним из первых шагов стала работа с системой совещаний.

Руководители разделили совещания по внедрению и совещания по решению проблем — подход, который на первый взгляд выглядел достаточно простым, но дал очень быстрый эффект.

По словам директора компании, уже после внедрения этой практики стало заметно легче управлять обсуждениями и принимать решения. Люди перестали смешивать разные типы вопросов в одном разговоре, совещания стали более структурированными, а энергия участников — более конструктивной.

«Мы сделали семинар по совещаниям, разделили совещания по внедрению и по решению проблем — и сразу после этого стало легче».

Именно этот первый практический результат стал важной точкой доверия к методологии. Компания увидела, что изменения работают не только в теории, но и в ежедневной управленческой практике.

После этого компания приняла решение двигаться дальше.

Следующим этапом стала организационная диагностика, которая помогла увидеть накопленные проблемы компании не как набор отдельных сложностей, а как элементы единой системы.

Затем появились первые команды по решению проблем. Уже после первых Synerteam руководство увидело, что технология работает.

«После завершения работы первых Synerteam стало сразу понятно, что технология работает. Команда по решению проблемы действительно даёт эффект».

Следующим шагом стало внедрение постоянной системы улучшений. Важно, что компания не ограничилась использованием инструментов при поддержке консультанта. Наоборот — руководители стремились максимально глубоко разобраться в каждом этапе.

По словам Ирины Сотниковой, это был один из тех клиентов, которые не просто внедряют инструменты, а стремятся понять их до основания. Каждое решение обсуждалось подробно. Каждая новая практика адаптировалась под специфику бизнеса.

Постепенно компания начала самостоятельно:

• проводить каскадированные Syndag (формат регулярного сбора проблемного поля компании);
• формировать и сопровождать команды по решению проблем;
• развивать внутреннюю систему улучшений;
• обучать новых участников процесса.

Позже были реализованы:

• стратегическая сессия;
• организационная структура;
• развитие управленческих ролей и ответственности через матрицы ответственности и полномочий.
• Black Book – система согласования целей подразделений;
• работа над системой мотивации;

Фактически компания прошла полный цикл организационной трансформации.

Самый сложный вызов проекта

Как и во многих компаниях, самым сложным оказалось не внедрение инструментов. Самым сложным стало изменение управленческих привычек.

Особенно привычки руководителей быстро принимать решения без достаточной подготовки и вовлечения людей, которым потом предстоит эти решения реализовывать.

«Самое трудное — преодолеть подход быстрого принятия решений без учёта наличия сapi*».

*capi — это показатель того, есть ли у команды (руководителя) реальный контроль (полномочия, власть, влияние) над проблемой и возможность довести решение до результата

Раньше скорость считалась преимуществом.

В процессе изменений стало понятно, что быстрые решения далеко не всегда оказываются качественными.

Компания постепенно перешла к другой логике: сначала обсуждение, анализ и подготовка решения — потом внедрение.

Как следствие, сами решения стали приниматься дольше, но реализовываться значительно быстрее и по итогу путь от момента осознания что проблему надо решать до результата в целом сократился.

Что для клиента оказалось самым ценным

Одним из наиболее сильных этапов проекта для компании стала стратегическая работа.

До этого стратегия воспринималась скорее как абстрактное управленческое понятие. Но во время стратегической сессии команда впервые посмотрела на бизнес со стороны.

«Мы вышли из компании и посмотрели на неё с внешней стороны. Поняли, чем действительно занимаемся, какими продуктами должны заниматься и на что нужно направлять основные ресурсы».

После этого многие решения, которые раньше вызывали споры, стали очевидными.

Компания получила гораздо более чёткий фокус развития.

Результаты для компании

За годы проекта изменения затронули практически все уровни управления.

Более понятная структура

Руководители получили чёткое понимание своих ролей, ответственности и ожиданий. Компания стала лучше понимать, кому какие задачи действительно стоит поручать.

Более качественные решения

Решения стали приниматься медленнее, но внедряться быстрее и успешнее.

«Цена хорошего решения — пройти все этапы. Поэтому времени стало больше, но качество решений стало выше».

Более конструктивное взаимодействие

Сотрудники научились не только лучше взаимодействовать друг с другом, но и по-другому относиться к различиям во взглядах и подходах. Если раньше разные мнения часто становились причиной споров и попыток доказать свою правоту, то постепенно в компании сформировалась культура обсуждения, в которой ценность имеет не победа в споре, а поиск лучшего решения.

Люди стали внимательнее слушать друг друга, лучше понимать ограничения и задачи коллег, спокойнее относиться к несогласию и искать точки соприкосновения.

«Сейчас люди спокойно друг друга слушают, даже если не согласны».

По словам руководителя компании, уважение к различным мнениям постепенно стало восприниматься не как проблема, а как важный ресурс для принятия более качественных решений.

Более высокая управляемость

По словам руководителя, компанией стало просто легче управлять.

«Легче не потому, что стало меньше работы. Легче потому, что стало меньше недопонимания, конфликтов и лишнего сопротивления».

Более высокая эффективность руководителей

Освободилось значительное количество управленческого времени. Многие задачи, которые раньше месяцами обсуждались и не двигались вперёд, начали решаться.

Внутренняя способность к изменениям

Пожалуй, главный результат проекта оказался не в инструментах. Компания научилась самостоятельно использовать и развивать систему улучшений. Сегодня многие процессы работают уже без участия консультантов. Система изменений стала частью ежедневной управленческой практики.

Саммари и заключение

Большинство компаний приходят в проекты изменений за конкретным результатом: улучшить продажи, изменить структуру, повысить эффективность.

БелАвтоМазСервис начинал именно так.

Но в какой-то момент стало понятно, что устойчивые результаты появляются не тогда, когда решается одна проблема, а когда компания учится постоянно решать проблемы самостоятельно.

За несколько лет компания внедрила  полноценную систему управления изменениями.

Именно поэтому главным результатом стала не новая структура, не стратегическая сессия и не отдельные управленческие решения.

Главным результатом стала способность компании самостоятельно развивать собственную систему управления и адаптировать ее под изменяющиеся внешние условия.

«Главная ценность проекта не в том, что консультант помог решить наши проблемы. Главная ценность в том, что компания научилась решать их сама».

Роман Голобородько,
СЕО БелАвтоМазСервис