Контекст компании клиента

Discovery Group — это бизнес с 30-летней историей на рынке Молдовы, выросший из семейной компании в несколько самостоятельных направлений:

• производство воды и напитков,
• дистрибуция,
• вендинговая сеть,
• сервис доставки воды,
• развитие новых продуктовых направлений.

Компании внутри бизнеса исторически развивались достаточно автономно. Управление долгие годы находилось в руках родителей-основателей, а затем было передано молодому  поколению братьям, которые с точки зрения ролевой модели Адизеса представляют собой сбалансированную управленческую команду PE и AI.

К моменту старта проекта бизнес уже занимал лидирующие позиции на рынке Молдовы. Но у собственников появились новые амбиции:

• выйти за пределы локального рынка,
• начать играть в более крупном масштабе,
• строить более системный и глобальный бизнес,
• выйти за рамки существующей продуктовой модели.

И именно в этот момент стало очевидно, что текущая система управления к такому переходу не готова.

На старте проекта фактически не существовало единой группы компаний в управленческом смысле:

• разные бизнесы жили отдельно,
• руководители многих компаний никогда не работали вместе как единая команда,
• отсутствовало единое пространство для обсуждения общих проблем и решений,
• не было общей управленческой логики,
• многие процессы держались на личных договорённостях и ручной координации собственников.

Первый этап проекта — диагностика — стал для части руководителей вообще первой совместной встречей в таком составе — и это вызывало серьёзное напряжение и тревогу внутри системы.

При этом компания уже сталкивалась с типичными симптомами фазы “Давай-Давай” по Адизесу:

• размытые зоны ответственности,
• перегрузка ключевых фигур,
• большое количество инициатив без общей системы приоритетов,
• конфликты между “старыми” и “новыми” подходами,
• сопротивление изменениям,
• и постоянное ощущение, что бизнес становится сложнее быстрее, чем успевает перестраиваться управление.

Компания подошла к точке, где дальнейший рост требовал уже не просто предпринимательской энергии, а перехода к более зрелой организационной системе.

Запрос и ожидания клиента

Ключевой запрос был очень зрелым и честным:

«Мы понимали, что если хотим играть уже в профессиональной лиге — нам нужно совершенно по-другому подойти к управлению компанией».

Компании требовалось:

• перейти от хаотичного роста к более системной модели управления,
• повысить эффективность перед следующим этапом масштабирования,
• научиться внедрять изменения не “по наитию”, а управляемо,
• выстроить нормальную координацию между подразделениями,
• снизить перегрузку ключевых фигур,
• создать основу для более взрослой управленческой культуры.

При этом руководство хорошо понимало: проблема уже давно не только в процессах.

Проблема — в способности компании совместно договариваться, решать проблемы и проходить через изменения.

Параллельно с внедрением менеджмента изменений компания реализовывала еще 2 больших проекта, создание новой организационной структуры с выделением управляющей компании и разработки общей стратегии группы и отдельных бизнес юнитов.

Ход проекта

Проект сопровождала Ирина Сотникова.

Работа длилась  полтора года и включала несколько больших направлений:

Организационная диагностика

Команда начала с глубокой диагностики:

• накопленных управленческих проблем,
• конфликтов,
• перегрузок,
• разрывов в коммуникации,
• слабых мест в системе координации.

Важно было не просто “описать проблемы”, а сделать их видимыми для самой управленческой команды.

Формирование POC (Совет по организационному развитию)

В компании был создан комитет по организационному развитию — POC.

Его задача:

• Системно разбирать реальные накопленные сложности бизнеса,
• Приоритизировать их, определять ответственных за решение и обеспечивать их ресурсами
• Формировать команды, способные найти и внедрить решения по улучшению проблем,
• Обеспечивать синхронизацию и коммуникацию в команде ТОП менеджеров.

Для компании это стало новым опытом:
управленческие проблемы впервые начали обсуждаться не кулуарно и эмоционально, а как рабочая часть системы управления.

Запуск Synerteam

Под проблемы, лежащие на пересечение различных функций формировались Synerteam — кросс-функциональные рабочие группы.

И здесь началась самая важная часть изменений.

Люди, которые раньше:

• почти не взаимодействовали,
• защищали только свои территории,
• не слышали друг друга,
• избегали сложных разговоров,

начали:

• регулярно встречаться,
• обсуждать реальные сложности,
• совместно искать решения,
• договариваться,
• и внедрять изменения вместе.

«Люди начали не просто обсуждать проблемы — они начали вместе их решать. И это уже сильно поменяло часть мышления внутри компании».

Поддержка внедрения изменений

Роль консультанта была не только в модерации процессов.

Проект требовал:

• удерживать рамку,
• сопровождать сопротивление,
• выдерживать эмоциональное давление,
• помогать компании проходить через внутренние конфликты,
• и постепенно формировать новую культуру взаимодействия.

При этом изменения происходили в живой компании, которая продолжала быстро расти и запускать новые проекты. Команды пересобирались, появлялись новые роли и люди, новые структурные подразделения. Это требовало постоянной корректировки и высокой гибкости со стороны всех участников проекта.

Что оказалось самым сложным

Одним из главных вызовов проекта стало то, что изменения оказались гораздо глубже, чем изначально ожидала команда.

«Никто заранее не понимает, насколько сильно изменения затронут каждого человека».

На практике компания столкнулась:

• с сопротивлением,
• эмоциональной перегрузкой,
• страхом изменений,
• и необходимостью менять не только процессы, но и собственный управленческий способ мышления.

Что компания не ожидала — но получила

Самым неожиданным результатом стало не внедрение инструментов.

А изменение поведения людей.

Команда начала:

• самостоятельно инициировать обсуждение проблем,
• использовать подход Synerteam внутри бизнес-юнитов,
• поддерживать культуру совместного решения вопросов,
• и воспринимать регулярные встречи как ценную часть новой системы управления.

«Когда мы сказали, что дальше попробуем двигаться самостоятельно, люди реально начали переживать, что такие встречи закончатся».

Для компании это стало маркером:
изменения перестали быть “проектом консультантов” — и начали становиться частью внутренней культуры.

Результаты проекта

• Компания получила работающий механизм внедрения изменений
• Появилась система коммуникации между подразделениями
• Люди начали учиться совместно решать проблемы, а не только защищать свои зоны
• Усилилась управленческая координация

При этом сам клиент отдельно отмечает:

«Без этой части переход в новое направление, скорее всего, был бы невозможен».

Саммари и заключение

Этот проект был не про “оптимизацию процессов”.

Он был про гораздо более сложную задачу:
помочь быстрорастущему семейному бизнесу пройти болезненный переход от хаотичного роста к системной управленческой модели.

В такие моменты компаниям уже недостаточно:

• сильных собственников,
• энергии,
• скорости,
• и способности “разруливать”.

Им нужна новая организационная логика:

• координация,
• управляемость,
• системность,
• зрелые коммуникации,
• способность совместно проходить через изменения.

И именно эту основу Discovery начала выстраивать внутри проекта.

Иногда главный результат внедрения изменений — не новая структура и не процессы.
А то, что компания начинает учиться быть одной командой в момент, когда старые способы управления уже перестают работать.

Цитата клиента

«Компании, которые находятся в таком переходном этапе, не должны проходить это в одиночку.
Когда бизнес быстро вырос, а система управления за этим ростом не успела — самим очень сложно. Именно в такие моменты сопровождение изменений становится критически важным».

 Даниил,
CEO группы компаний Discovery