В течение многих лет я провожу анализ деятельности большого количества компаний, и нередко задаю себе вопрос: «Как им удается до сих пор сохранять жизнеспособность при невысокой эффективности и при таком подходе к ведению дел?». Удивительно, но они не только держатся на плаву, но еще и достаточно финансово успешны. Как это можно объяснить? Дело в том, что подавляющее большинство компаний-конкурентов находятся на похожем уровне организации, если не ниже. Эффективность не выглядит низкой, если отсутствует эталон для сравнения. Лишь немногие рискнут сравнивать уровень организации своего бизнеса с самыми успешными публичными компаниями в отрасли — разрыв может оказаться слишком серьезным. А найти адекватные данные в среднем по отраслям практически нереально. Поэтому мы и видим, что проблема эффективности мало кого волнует до тех пор, пока не начнет снижаться доходность.

Сегодня конкуренция нарастает, и это вынуждает компании более эффективно вести бизнес. Особенно учитывая набирающую обороты автоматизацию и диджетализацию, которая позволяет задумываться о существенном сокращении количества персонала или, что интереснее, о кратном наращивании производительности. По сути, цены у поставщиков примерно одинаковые, конечные цены на продукцию производителей тоже на одном уровне — здесь ничего не выиграешь. А получить серьезное конкурентное преимущество сможет тот, кто выстроит внутренние процессы в компании наиболее эффективно, предоставляя своим заказчикам максимальные возможности.

ПРИМЕР: На рынке действует достаточно много компаний, которые производят окна из ПВХ. Различия в ценовой политике несущественные. Но если компания оперативно выезжает на объект, быстро рассчитывает стоимость заказа, производит, монтирует в срок — и на все это уходит 1,5–2 недели, то заказчик удовлетворен и будет рекомендовать эту компанию своим знакомым. И у компании-производителя нет непроизводительных затрат. В то же время встречается и иной подход к организации работы. Предположим, что замерщик появляется на объекте в течение недели. Потом окажется, что он не все параметры измерил (хорошо, если это выяснится до того, как заказ передан на производству). Приходится ехать еще. Сроки производства тоже не впечатляют, процесс затягивается. Да и монтажная бригада может выезжать на объект в течение нескольких дней, работая по пару часов и периодически забывая взять необходимые инструменты. И когда смотришь на такую работу, думаешь, какая же там заложена рентабельность, чтобы даже при таких огромных потерях в эффективности обеспечить прибыльность бизнеса. И, опять же, какой может быть прибыль, если удастся повысить эффективность и убрать эти потери. И сколько новых клиентов можно привлечь, повысив уровень удовлетворенности существующих. Что в итоге позволит получить серьезное преимущество перед конкурентами.

Но почему в компаниях происходят такие потери в эффективности? Очевидно, все зависит не только от исполнительности отдельных сотрудников — необходим системный подход. Если компания заинтересована в стабильном и гарантированном результате, вряд ли следует рассчитывать на ответственное отношение отдельных специалистов, на их понимание, как лучше выполнить ту или иную задачу. Необходимо продумать систему, которая будет включать и способы получения информации (сбора заказов), и регламенты действий, которые окажутся наиболее подходящими для клиентов и максимально эффективными для бизнеса. И эту цель можно достичь, используя такой инструмент, как описание и оптимизация бизнес-процессов. Которые кстати ложатся в основу автоматизации, так как одна из самых неэффективных вещей — это автоматизировать непонятные и неэффективные процессы. Какие задачи решаются с помощью этой технологии? Что мы получаем на выходе?

1. Наводим порядок в компании, делаем бизнес прозрачным и управляемым. Когда процессы описаны, каждый сотрудник понимает, что ему следует делать, в какие сроки, какие документы составлять, в каком формате передавать информацию дальше, кто за какие процессы ответственен, что делать в случае форс-мажоров и т.д. Важно, что руководитель получает возможность контроля над процессом на любом этапе — когда посчитает необходимым, а не в ситуации, когда уже приходится решать проблему.
2. Снижаем стоимость процессов, сокращаем их длительность, повышаем качество — в ряде случаев решаем все эти задачи одновременно.
3. Получаем возможность создать эффективную оргструктуру, имея хорошо описанные и выстроенные бизнес-процессы.
4. Можем тиражировать бизнес, быстрее запускать новые предприятия, открывать подобные структуры.
5. Снижаем зависимость от персонала: если подробно и четко расписать регламенты, то вводить в эту систему нового специалиста гораздо проще.
6. Экономим время руководителей, освобождаем их от необходимости ежедневно принимать множество мелких решений: есть регламенты, которые просто надо соблюдать.

Пример, приведенный выше, показывает, что весь процесс состоит из последовательности определенных точек, приходя в которые мы должны решать, куда идти дальше. Если описания действий нет, то сотрудники обращаются с вопросами к своему руководителю, который постоянно отвлекается на эти задачи, а процесс в итоге удлиняется. Если же для каждой точки даны инструкции, как действовать, то ошибок совершается значительно меньше, и процесс идет быстрее.

Процессная логика — это именно то, что отличает технологию описания и последующей оптимизации бизнес-процессов от простого описания функциональной деятельности. Как писали известные гуру менеджмента Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, бизнес-процесс — это сочетание нескольких видов деятельности, когда «на входе» задействуются определенные виды ресурсов, а «на выходе» получается продукт, который является ценным для потребителя. И это не только внешний, но и внутренний потребитель, то есть тот, кто находится в самой организации. Например, при организации процесса производства таким потребителем является отдел логистики или продаж.

Таким образом, процессный подход дает возможность быстрее внедрить изменения, применяя более гибкие и достаточно простые подходы. И главное, что есть люди, которые отвечают за получаемые результаты.