Клиент компанияның контексті

Discovery Group — Молдова нарығында 30 жылдық тарихы бар, отбасылық компаниядан бірнеше дербес бағытқа өскен бизнес:

• су және сусын өндірісі,
• дистрибуция,
• вендинг желісі,
• су жеткізу қызметі,
• жаңа өнім бағыттарын дамыту.

Бизнес ішіндегі компаниялар тарихи түрде жеткілікті автономды дамыды. Басқару ұзақ жылдар бойы негізін қалаушы ата-аналардың қолында болды, содан кейін жас ұрпаққа — Адизестің рөлдік моделі тұрғысынан теңестірілген PE және AI басқарушылық команда болатын ағайынды-бауырларға берілді.

Жоба басталған кезде бизнес Молдова нарығында жетекші позицияны қазірдің өзінде иеленді. Бірақ меншік иелерінде жаңа амбиция пайда болды:

• локалды нарықтың шегінен шығу,
• үлкенірек масштабта ойнай бастау,
• жүйелірек және жаһандық бизнес құру,
• бар өнім моделінің шегінен шығу.

Және дәл осы сәтте ағымдағы басқару жүйесі мұндай өтуге дайын емес екені анық болды.

Жоба басталғанда басқарушылық мағынада бірыңғай компаниялар топтамасы шынында жоқ болды:

• әртүрлі бизнестер бөлек өмір сүрді,
• көптеген компанияның басшылары ешқашан бірыңғай команда ретінде бірге жұмыс істемеді,
• ортақ мәселелер мен шешімдерді талқылау үшін бірыңғай кеңістік жоқ болды,
• ортақ басқарушылық логика болмады,
• многие процессы держались на личных договорённостях и ручной координации собственников.

Жобаның алғашқы кезеңі — диагностика — басшылардың бөлігі үшін мұндай құрамда жалпы алғашқы бірлескен кездесу болды — және бұл жүйе ішінде байсалды кернеу мен мазасыздық тудырды.

Бұл орайда компания Адизес бойынша «Давай-давай» фазасының типтік симптомдарына қазірдің өзінде тап болды:

• анықтығы жоқ жауапкершілік аймақтары,
• негізгі тұлғалардың шамадан тыс жүктелуі,
• ортақ басымдықтар жүйесі жоқ үлкен санда бастамалар,
• «ескі» және «жаңа» тәсілдер арасындағы қайшылық,
• өзгерістерге қарсылық,
• және бизнес басқару қайта құрылуға үлгіргеннен тезірек күрделене береді деген тұрақты сезім.

Компания әрі қарай өсу үшін жай ғана кәсіпкерлік энергия емес, жетілгенірек ұйымдық жүйеге өту қажет болатын нүктеге жетті.

Клиенттің сұрағы және күтулері

Негізгі сұрақ өте жетілген және адал болды:

«Біз кәсіби лигада қазірдің өзінде ойнағымыз келсе, компанияны басқаруға мүлдем басқаша қарау қажет екенін түсіндік».

Компанияға мынау қажет болды:

• хаостық өсуден жүйелірек басқару моделіне өту,
• масштабтаудың келесі кезеңінің алдында тиімділікті арттыру,
• өзгерістерді «сезіммен» емес, басқарылатын түрде енгізуге үйрену,
• бөлімшелер арасында қалыпты координация құру,
• негізгі тұлғалардың шамадан тыс жүктемесін төмендету,
• жетілгенірек басқарушылық мәдениеттің негізін құру.

Бұл орайда басшылық жақсы түсінді: мәселе енді ұзақ уақыт бойы тек процестерде ғана емес.

Мәселе — компанияның бірлесіп келісу, мәселелерді шешу және өзгерістерден өту қабілетінде.

Өзгерістер менеджментін енгізумен қатар компания тағы 2 үлкен жобаны жүзеге асырды, басқарушы компанияны бөліп шығарумен жаңа ұйымдық құрылым құру және топ пен жекелеген бизнес-юниттерге ортақ стратегия әзірлеу.

Жобаның барысы

Жобаға Ирина Сотникова жетекшілік етті.

Жұмыс бір жарым жылға созылды және бірнеше үлкен бағыттан тұрды:

Ұйымдық диагностика

Команда терең диагностикадан бастады:

• жинақталған басқарушылық мәселелер,
• қайшылықтар,
• шамадан тыс жүктемелер,
• коммуникациядағы үзілістер,
• координация жүйесіндегі әлсіз тұстар.

Жай ғана «мәселелерді сипаттау» емес, оларды басқарушылық командаға көрінетін ету маңызды болды.

POC құру (Ұйымдық даму кеңесі)

Компанияда ұйымдық даму комитеті — POC құрылды.

Оның тапсырмасы:

• бизнестің жинақталған нақты қиындықтарын жүйелі түрде талдау,
• оларды басымдыққа қою, шешу үшін жауаптыларды анықтау және оларды ресурспен қамтамасыз ету,
• мәселелерді жақсарту бойынша шешімді таба және енгізе алатын команда құру,
• топ-менеджерлер командасында синхронизация және коммуникацияны қамтамасыз ету.

Компания үшін бұл жаңа тәжірибе болды:
басқарушылық мәселелер тұңғыш рет кулуарда және эмоционалды түрде емес, басқару жүйесінің жұмыс бөлігі ретінде талқылана бастады.

Synerteam-ді іске қосу

Әртүрлі функциялардың қиылысында жатқан мәселелер үшін Synerteam — кросс-функционалдық жұмыс топтары құрылды

Және мұнда өзгерістердің ең маңызды бөлігі басталды.

Бұрын:

• дерлік өзара әрекеттеспеген,
• тек өз аймағын қорғаған,
• бір-бірін естімеген,
• күрделі сөйлесуден қашқан адамдар

мынаны бастады:

• тұрақты кездесу,
• нақты қиындықтарды талқылау,
• шешімді бірлесіп іздеу,
• келісім жасасу,
• және өзгерістерді бірге енгізу.

«Адамдар жай ғана мәселелерді талқылауды бастаған жоқ — олар оларды бірге шешуді бастады. Және бұл компания ішіндегі ойлаудың бөлігін өте күшті өзгертті».

Өзгерістерді енгізуді қолдау

Консультанттың рөлі тек процестерді модерациялаумен шектелмеді.

Жоба мынаны талап етті:

• шеңберді ұстап тұру,
• қарсылыққа жол беру,
• эмоционалды қысымға төзу,
• компанияға ішкі қайшылықтан өтуге көмектесу,
• және біртіндеп жаңа өзара әрекеттестік мәдениетін қалыптастыру.

Бұл орайда өзгерістер тірі компанияда болды, ол тез өсуін және жаңа жобаларды іске қосуын жалғастырды. Командалар қайта жиналды, жаңа рөлдер мен адамдар, жаңа құрылымдық бөлімшелер пайда болды. Бұл жобаның барлық қатысушысынан тұрақты түзету және жоғары икемділікті талап етті.

Ең қиын болған нәрсе

Жобаның негізгі қиындықтарының бірі — өзгерістер команда басында күткеннен әлдеқайда терең болуы болды.

«Өзгерістер әр адамға қаншалықты күшті әсер ететінін ешкім алдын ала білмейді».

Компания практикада мынаған тап болды:

• қарсылық,
• эмоционалды шамадан тыс жүктеме,
• өзгеріс қорқынышы,
• және тек процестерді ғана емес, өз басқарушылық ойлау тәсілін өзгерту қажеттілігі.

Компания күткен жоқ — бірақ алған нәрсе

Ең күтпеген нәтиже құралдарды енгізу болмады.

Адамдардың мінез-құлқының өзгеруі.

Команда мынаны бастады:

• мәселелерді талқылауды өз бетімен бастап жіберу,
• Synerteam тәсілін бизнес-юниттер ішінде қолдану,
• сұрақтарды бірлесіп шешу мәдениетін қолдау,
• және тұрақты кездесулерді жаңа басқару жүйесінің құнды бөлігі ретінде қабылдау.

«Әрі қарай өз бетімен қозғалуға тырысамыз дегенде, адамдар шынымен мұндай кездесулердің аяқталуы туралы уайымдай бастады».

Компания үшін бұл маркерге айналды:
өзгерістер «консультанттардың жобасы» болуын тоқтатты және ішкі мәдениеттің бөлігіне айнала бастады.

Жобаның нәтижелері

• Компания өзгерістерді енгізудің жұмыс істейтін механизмін алды
• Бөлімшелер арасында коммуникация жүйесі пайда болды
• Адамдар тек өз аймағын қорғаудың орнына мәселелерді бірлесіп шешуге үйрене бастады
• Басқарушылық координация күшейді

Бұл орайда клиенттің өзі бөлек атап өтеді:

«Бұл бөліксіз жаңа бағытқа өту, бәлкім, мүмкін болмас еді».

Саммари және қорытынды

Бұл жоба «процестерді оңтайландыру» туралы болмады.

Ол әлдеқайда күрделі тапсырма туралы болды:
тез өскен отбасылық бизнеске хаостық өсуден жүйелі басқару моделіне ауыртпашылықты өтуді жасауға көмектесу.

Мұндай сәттерде компаниялар үшін енді мынау жеткіліксіз:

• күшті меншік иелері,
• энергии,
• жылдамдық,
• және «жөнге салу» қабілеті.

Оларға жаңа ұйымдық логика қажет:

• координация,
• басқарылу,
• жүйелілік,
• жетілген коммуникация,
• өзгерістерді бірге өту қабілеті.

Және дәл осы негізді Discovery жоба ішінде құра бастады.

Кейде өзгерістерді енгізудің негізгі нәтижесі — жаңа құрылым немесе процестер емес. Ескі басқару тәсілдері жұмыс істеуді тоқтатқан сәтте компания бірыңғай команда болуға үйрене бастайтыны.

Клиент дәйексөзі

«Мұндай өтпелі кезеңде тұрған компаниялар бұдан жалғыз өтпеуі керек. Бизнес тез өскенде, ал басқару жүйесі бұл өсуге үлгірмегенде — өз бетімен өте қиын. Дәл мұндай сәттерде өзгерістерге жол беру критикалық түрде маңызды бола береді».

 Даниил,
Discovery компаниялар тобының CEO-сі