Компания есейгенде, бірақ шешімдерді әлі де үш адам қабылдайтын кезде

Егер сіз бірде 500-ден астам қызметкері бар бизнесті басқарған болсаңыз, білесіз: құрылым өз өмірімен өмір сүре бастайды.
Процестер, рөлдер, деңгейлер пайда болады — және бұрын «ұшып-қонып» шешілген нәрсенің бәрі кенеттен шексіз келісу тізбегіне айналады.
Бір ірі компанияда — атауын этикалық себептерден өткізіп жіберіп — біз бұл жағдайға 2013 жылы тап болдық. Компания нарықта 15 жылдан астам уақыт жұмыс істеді, бизнеске қызмет көрсету саласында, шамамен 1000 қызметкері болды — және іс жүзінде үш адамға сүйенді: екі иесі мен коммерциялық директорға.

Олар жұма сайын «бірнеше сағатқа» жиналды, содан кейін бүкіл күнге, одан кейін — сенбіде де. Бәрін шешті: кім нені жауапты, шоттарға кім қол қоя алады, бөлімдер қалай өзара іс-қимыл жасайды. Жүйеге емес, энергияға сүйенген классикалық қолмен басқару жүйесі.

«Біз жай ғана бәрін шешуге үлгере алмаймыз. Адамдар бізсіз ойлап, әрекет ете бастауы керек».

Осыдан бірінші трансформация циклі басталды.

Бірінші трансформация: қолмен басқарудан жетілген құрылымға

Біз Adizes әдіснамасы бойынша ұйымдық диагностика жүргіздік және таныс суретті көрдік:

• мерзімінен бұрын қартаю,
• иелерге жоғары тәуелділік,
• әкімшілік стильдің басымдығы,
• автоматтандырудың әлсіздігі,
• тұрақты, бірақ шаршаған команда.

Компания нарықтың басым үлесін иеленді, пайда болды, клиенттер адал болды. Бірақ өсу — жоқ.

Құрал: диагностика және мәселелерді шешу бойынша кросс-функционалды командалар

Құрылым немесе стратегияға тиіспес бұрын, біз диагностикадан бастадық. Adizes әдіснамасы бойынша кешенді ұйымдық диагностика жүргіздік.

Біз 200-ден астам мәселені жинақтадық, олардың жартысы компанияда жылдар бойы жиналып келді. Олардың көпшілігі басқарушылық ақаулардың адамдарда емес, бөлімшелер арасындағы тіркесулерде, процестерде жатқанын айтты.

Мысалы, сату өндірістен жылдамдықты күтті, өндіріс — нақты ТЗ-ны, ал қаржы — бәрі «кеше келісілсін» деп күтті.

Сондықтан бірінші қадам «бөлімдерді жөндеу» емес, олардың арасындағы өзара іс-қимылды жолға қою болды.

Ол үшін біз кросс-функционалды командалар жүйесін іске қостық — әртүрлі блоктардан басшылар кірген шағын топтар. Әрбір команда нақты мәселе үшін қалыптастырылды және міндетті түрде мәселені шешуге мүдделі барлық бөлімшелер өкілдік етті. Сонымен қатар командалардың бұл мәселені шешуге нақты өкілеттіктері бар екендігін қадағаладық.

Әрбір команда бағалаудан қызметкерлерді бейімдеуге дейінгі әртүрлі салалардағы бір нақты жүйелік мәселені талдады.

Олардың міндеті «жоғарыға шағымдану» ғана емес, барлық тараптар келіскен нақты шешімді әзірлеу болды. Және шешімді келісуге ұсыну.

«Біз бірінші рет кінәлі іздемей, бірге процесті жөндей бастадық».

Бұл командалар компаниядағы көлденең өзара іс-қимылдың бірінші тәжірибесіне айналды. Және дәл олардың арқасында кейінірек бірлескен шешім қабылдау мәдениеті қалыптасты, онсыз пайда орталықтары мен жаңа құрылымды салу мүмкін болмас еді.

Құрал: миссия және пайда орталықтары

Келесі жасағанымыз — компанияға миссияны тұжырымдауға көмектестік.

Ол стартаптар рухындағы «шабыттандырушы» болмады, бірақ айқындық берді:

«Біз — клиенттерге ақпараттық, консалтингтік және оқыту қызметтерінің спектрін ұсынатын динамикалық дамушы компаниямыз. Біз үздік анықтамалық-құқықтық жүйе арқылы клиенттермен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуға ұмтыламыз, қосымша бағыттарды — оқыту мен консультацияларды белсенді дамытамыз, сондай-ақ жаңа клиенттер санын арттыру және қызмет көрсету сапасын жақсарту арқылы өңірлердегі позицияларымызды нығайтамыз».

Миссиядан негізгі өзгерістер туындады: өңірлерді дамыту, клиенттермен ұзақ мерзімді қарым-қатынасқа бет алу, жаңа қызметтерді іске қосу, атап айтқанда — клиенттер үшін консультациялау және оқыту.

Миссия — бұл ұран емес, басқару жүйесін жобалауға арналған инженерлік тапсырма.

Егер «өңірлерді дамыту» деп жазсаңыз, онда құрылымда қосымша емес, негізгі жұмыс уақытында өңірлердің дамуына жауапты адамдар пайда болуы керек.

Егер «оқыту мен консалтингті дамыту» деп жазсаңыз — осы бағыттарды қалыптастыруға жауапты жеке бөлімшелер болуы керек.

Біз де солай жасадық.

Одан кейін жаңа құрылым пайда болды:

• бес пайда орталығы (жасыл) — өңірлер бойынша.

Олар тек сатуға емес, өңірдің толық экономикасына жауап берді: кірістер, шығыстар, клиенттік база, қызмет сапасы.

Осылайша біз пайданы басқаруды бір адамның астынан нақты далалық басшылар деңгейіне шығардық.

Бұл нақты суретті көруге мүмкіндік берді — компания қайда табады, қайда жоғалтады және нәтижені шынымен кім басқарады.

• Өндірістік блоктар (қызыл) — контент жасады және өнім сапасын қамтамасыз етті.

Бұған дейін барлық контент «ортақ» болды, нақты аудиторияға бағытталмаған.

Енді өндіріс «компания ішіндегі клиенттер» үшін — өңірлік пайда орталықтары үшін жұмыс істейтін ішкі жеткізушіге айналды.

Бұл бірден мөлдірлікті арттырды: жасылдар «бізге нашар жасады» деуді тоқтатты, ал қызылдар — «бізді бағаламайды» деуді.

Әркім нені жауапты және кімге құндылық жасайтынын түсіне бастады.

• Жаңа бағыттар инкубаторы — консалтинг пен оқыту үшін.

ұл саналы қадам болды: жаңа идеяларды бірден бөлімдерге айналдырмай, оларға ағымдағы бизнестің қысымынсыз өсуге кеңістік беру.

Инкубатор негізгі операциялық жұмысты бұзбай, байқап көруге, қателесуге, форматтарды тестілеуге мүмкіндік берді.

Осылайша құрылым компанияның миссиясын басқарушылық шындыққа сөзбе-сөз «аударды»:

• өңірлік даму — дербес пайда орталықтары түрінде,
• клиенттерді ұстап қалу — сапаға жауаптылар арқылы,
• жаңа бағыттар — жеке инкубатор арқылы.

Не жұмыс істеді

• Кросс-функционалды командалар бір жыл бойы компанияны көлденең өзара іс-қимылға дайындады.
• Командалардың жұмысы бойынша қалыптасқан шешім қабылдау жүйесі басшылардың жауапкершілігі мен қатысуын арттыруға мүмкіндік берді.
• Жылдар бойы шешілмей келген мәселелерді шешу компаниядағы мотивация мен энергияны арттырды.
• Пайда орталықтары директордың назары үшін емес, тиімділік үшін бәсекелесе бастады.
• Басшылар сандарды көріп, маржа туралы ойлана бастады.
• Басқарушылық жетілгендік өсті — және пайда жылына 30%-ға артты.

Не қиын болды

• Эмоционалды қарсылық.
• Адамдар «жаңа құрылымнан» қорықты — әсіресе 10+ жыл жұмыс істегендер.
• Бірінші RACI-матрицалар қиындықпен жасалды.

Құралдар

• RACI матрицалары — жауапкершілік аймақтарын ажыратты.
• Мақсаттар кітабы — әрбір команда өз үлесінің миссияға қалай әсер ететінін анықтады
• Түрлі-түсті бюджеттер — «жасыл» басшылар пайдаға жауап берді, «қызыл» — шығындар тиімділігіне.

Екінші трансформация: «қара аққу» бизнес-модельді қирататын кезде

2016 жылы ешкім күтпеген нәрсе болды. Негізгі серіктес — құқықтық базалар үшін платформасы пайдаланылған шетелдік компания — жариялады:

«Біз қолдауды тоқтатамыз. Бір жарым жылдан кейін өнім болмайды».

Компания үшін бұл үкім сияқты естілді: бүкіл бизнес осы жүйеге сүйенді.

Реакция — шок. Содан кейін — шешім.

«Егер серіктес кетсе, демек, өз өнімін жасау уақыты келді».

Өзіндік онлайн-платформа

Компания өзінің онлайн-сервисін әзірлеуге шешім қабылдады.

Бұл жай «біреудің өнімінің орнына өзіндікін жасау» ғана емес еді.

Бұл түбегейлі өзгеше бизнес-модель мен технологиялық архитектураға көшу болды.

Бұрын өнім офлайн-форматта болды:

• жергілікті орнату,
• мерзімді жаңартулар,
• физикалық түрде «алып келіп орнататын» ауыр жүйе.

Жаңа өнім: онлайн, икемді, жекелендірілетін, кез келген жерден және құрылғыдан қол жетімді болуы керек еді.

Негізгі айырмашылықтар:

• SaaS-модель және жазылым, «қорапқа» лицензия емес.

Клиент енді жүйені мәңгіге сатып алмайды — ол жазылады және кете алады. Бұл бәрін өзгертеді: сапа, жаңарту жылдамдығы, клиентке бағдарлану, сервистік модель.

• Үздіксіз жаңартулар, «айда/тоқсанда бір» патчтар емес.

Заңгерлер мен бухгалтерлер заңнамадағы өзекті өзгерістерді іс жүзінде тікелей режимде алуы керек.

• Веб-қол жеткізу және мобильді қол жеткізу, стационарлық орнатудың орнына.

Бұрын жүйе тек жұмыс компьютерінде жұмыс істеді. Енді — кеңседен, үйден, іс сапарда.

• Жекелендірілген лента және хабарландырулар, барлығына арналған «ортақ база» емес.

Әрбір пайдаланушы өз профиліне және саласына өзекті нәрсені ғана көреді.

• Мінез-құлық аналитикасы және деректермен жұмыс.

Компания алғаш рет клиенттердің нені оқитынын, қандай тақырыптар сұранысқа ие екенін, қызығушылық қайда төмендейтінін көре бастады.
Бұған дейін кері байланыс шартты болды және айлар бойы кешігіп келді.

• Жылдам A/B-тесттер және жаңа функцияларды іске қосу мүмкіндігі.

«Нұсқа» шығарылымын күтудің қажеті жоқ — жақсартуларды үнемі шығаруға болады.

• Салалар үшін контент, «барлығына арналған бірыңғай база» емес.

Бұл тек IT-ті ғана емес, контент өндірісін де қайта құруды білдірді.

Басқаша айтқанда, компания ауыр операциялық жұмысы бар офлайн-өнім әлемінен деректерге, жылдамдыққа және клиенттік сценарийлерге негізделген цифрлық сервис әлеміне көшіп жатты.

«Бұл жүйені ауыстыру емес еді. Бұл XX ғасырдан XXI ғасырға көшу болды».

Бірақ бұл туралы ашық айтуға болмады — команда ескі брендке адал болып қалды.

Сондықтан әзірлеу «көлеңкеде» жүргізілді: даму департаменті ішінде, сол инкубаторда, ағымдағы жұмыспен қатар.

Сервис дайын болғанда, компания алдында сұрақ туды: жаңа сервисті кім және қалай сатады?

Бірінші ой — бар өңірлік пайда орталықтары арқылы.

Бұл логикалы көрінді… және апат болар еді.

Қызметкерлер ескі өнімге адал болды, клиенттер де.

Ешқандай бонустар жүйесі оларды өздерінің сүйіктісіне «бәсекелесті» шынайы сатуға мәжбүрлемес еді.

Шешім: өнімдік құрылымға көшу

Компания тәуекелді, бірақ дұрыс шешім қабылдады:

• құрылымның жоғарғы деңгейі өнімдік болдым,
• әрбір өнім — жеке пайда орталығы,
• салалық контент командалары пайда болды (сауда, қызметтер, өндіріс, бюджеттіктер).

Бұл шешім «CEO кабинетінде» туған жоқ.

Біз басшылармен бірқатар сессиялар өткіздік, онда команда сөзбе-сөз ойлауын қайта құрды: «біз клиенттерге қызмет көрсетеміз» деуден «біз клиенттің міндетін шешетін өнім жасаймыз» деуге.

Сессиялардың бірінде айқын болды: бұрынғы өңірлік құрылым өсуге кедергі болады. Сату, контент және қызмет көрсету қатар жұмыс істеді, бірақ бірге емес.

Маркетинг, контент және сервис бір сала мен клиент айналасында біріктірілген бірыңғай өнімдік байланыстар жасау керек болды.

Инструменты

1. Құрылымды сценарийлік модельдеу — болашақ модельдің 3 нұсқасын есептедік және максималды қайтарым кезінде ең аз тәуекелді ретінде өнімдікті таңдадық, өңірліктің элементтерін сақтай отырып.
2. Рөлдер мен жауапкершілік аймақтары (RACI) — жаңа «жасыл» және «қызыл» блоктар арасындағы процестерді жылдам қайта құруға көмектесті.
3. Лидерлерді «ашық іріктеу» форматы — мәдени трансформацияның құралы ретінде саналы пайдаланылды: тағайындамай, өзін көрсетуге мүмкіндік беру.

«»Жаңа өнім үшін салалық командалар лидерлері керек» деп жариялағанда — адамдар өздері шықты.

HR қызметінің басшысы: «Бизнеске барғым келеді. Мені сауда-саттыққа алыңыз» деді».

Осылайша бірінші өнімдік командалар дүниеге келді — жоғарыдан төменге емес, ұйымның ішінен, компаниямен бірге тәуекелге баруға дайын адамдардан. Маңызды жеңістердің бірі — мұндай жаһандық қайта құру барысында бірде-бір қызметкер жоғалтылмады — әркім өзіне жаңа орын тапты.

Бірден не жұмыс істемеді

• Алғашқы айларда өнім нашар сатылды: нарық оны білмеді, ал қызметкерлер әлі де «өткенде өмір сүрді».
• Ескі пайда орталықтары инерция бойынша ресурстарды таныс өнімдерге тартты.
• «Sharing taxation» енгізуге тура келді — бюджеттерді қорғау рәсімі, мұнда қызыл бөлімшелердің басшылары жасылдарды олардың бюджетінен нені төлеу керектігіне сендірді.

Тек бір жылдан кейін сервис ескі өнімнің табысының 7%-на жетті, төменгі сегментті игере бастады.

Бірақ ең бастысы — компания функциялармен емес, өнімдермен ойлауға үйренді.

Және стратегиялық тұрғыдан бұл жарылыс болды: компания бәсекелестер жасамас бұрын өзін каннибализациялады.

Үшінші трансформация: сервистен өнімге

2019 жылға қарай компания өсудің типтік тұзағына түсті.

Жаңа құрылым жұмыс істейді, онлайн-өнім өсуде, команда жаңаша ойлауға үйренді деп көрінді. Бірақ капот астында жарықтар пайда бола бастады.

Өңірлік пайда орталықтары енді жеткіліксіз болды. Олар офлайн-бизнеске арналып салынды: аумақтық сату, клиенттік база, жеке қызмет көрсету.

Ал енді компанияда цифрлық өнім бар, және бір өңірдегі клиент басқа өңірдегіден ешқандай айырмашылығы жоқ.

Бұрынғы модель салынған шекаралар жай жоғалып кетті.

Екінші ауыртпалық — ескі және жаңа өнімнің бәсекелестігі.

Екі команда бір мағынаны әртүрлі бренд астында және әртүрлі іске асырумен сатты. Бірі — таныс, тұрақты, табыс әкелуші. Екіншісі — перспективалы, бірақ әлі шығынды.

Іс жүзінде компания нарықпен емес, өзімен бәсекелесе бастады.

Және осы сәтте айқын болды: үш жыл бұрын бизнесті құтқарған құрылым енді оны қайтадан тежеп тұр.

«Өмір сүру үшін ескіні және жаңаны біріктіру керек. Өнімдік принцип енді жұмыс істемейді — біз өзімізді жеп жатырмыз».

Шешім

Компания екі өнімді бірыңғай экожүйеге біріктіріп, модельді толығымен қайта құрды:

• жоғарғы деңгейде бір өнімдік желі қалды
• өңірлік пайда орталықтарының орнына салалықтар пайда болды (сауда, қызметтер, өндіріс, бюджеттіктер),
• ал функционалды қызметтер цифрлық логиканы қолдауға қайта құрылды: аналитика, автоматтандыру, тақырыптар бойынша контент, бөлімдер бойынша емес.

Іс жүзінде компания сервистік бизнестен өнімдікке, «клиенттерге қызмет көрсетуден» — әртүрлі сегменттер үшін цифрлық шешімдер жасауға көшті.

Өндіріс: жалпы мамандардан тақырыптық сарапшыларға

Компанияның негізгі өзегі — контент-аналитика — да қайта құрылды. Функционалды бөлудің орнына тақырыптық командалар пайда болды: салық құқығы, еңбек, жылжымайтын мүлік және т.б.

Алдымен қызметкерлер қорықты: «Тек салықтарға шоғырлансам, біліктілігімді жоғалтып аламын ба?»

Бірақ қорқыныштар расталмады.

Бірнеше айдан кейін адамдар керісінше айтты: «Енді өзімді сарапшы сезінемін. Кімге дәл көмектесетінімді көремін».

Ал жалықса — басқа командаға өтті.

Компанияда ішкі мобильділік пен қозғалыс мәдениеті пайда болды.

Цифрландыру және автоматтандыру

Қатар масштабты автоматтандыру жүрді: ERP, цифрлық құралдар, аналитиканы енгізу, ал пандемия кезінде — бір күнде қашықтыққа толық көшу.

«Біз жай ғана кеңселерден тұрып, үйде отырдық және жұмысты жалғастырдық».

Ешкімді жұмыстан шығармады.

Жай кеткендердің орнына жаңа адам алмады, және компания тиімділігін сақтай отырып, штатты табиғи түрде 30%-ға қысқартты.

Өзгерістер мәдениеті

Үшінші трансформациядан бір жыл өткен соң біз жаңа басшылар үшін семинар өткіздік.

Сұрақ қоямыз:

«Сіздердің арасында соңғы жылда сол бөлімде, сол лауазымда қалған кім бар?»

20 адамның ішінен бір қыз қолын көтерді. Қалғандардың бәрі рөлін, бөлімін немесе тіпті мамандығын өзгертті. Және бұл — мәселе емес. Бұл норма.

«Иә, бізде жыл сайын бір нәрсе өзгереді. Және бұл қалыпты жағдай» — деді олар.

Осылайша бейімделу мәдениеті қалыптасты — стресссіз және дүрбелеңсіз.

Үш толқыннан шығынсыз өтуге не көмектесті

• Мөлдірлік және сенім.

Компания қызметкерлерді ешқашан алдамады.
Лауазым ауысқанда жалақы сақталады десе — солай болды.
Бұл «орнымды жоғалтып аламын» деген қорқынышты жойды.

• Шешімдерді бірлесіп әзірлеу.

Иә, сол кросс-функционалды командалар.
Әрбір құрылым, миссия, KPI — басшылармен бірге жасалды.
Олар тек «не өзгеретінін» ғана емес, «неліктен» екенін де түсінді.

• Дәйектілік.

Трансформациялар циклдармен жүрді.
Компания бәрін өзгертпестен бұрын «кіші формаларда» жаттықты.

Шынымен жұмыс істеген құралдар

• Жақсартулар бойынша шешім қабылдау жүйесі – мөлдірлікті қалыптастырды және қызметкерлер мен басшылардың жауапкершілігін арттырды.
• Жыл сайынғы мәселелер диагностикасы – ырғақты ұстауға және қажетті өзгерістерді уақтылы жүргізуге мүмкіндік берді.
• Қайта құрылымдау – жұмысты уақтылы қайта бөлуге және стратегиялық мақсаттарға фокусты сақтауға мүмкіндік берді.
• RACI матрицалары — рөлдер мен өкілеттіктерді нақты бөлуге көмектесті.
• Мақсаттар кітаптары — бөлімшелердің миссияға қосқан үлесін синхрондады.
• Түрлі-түсті бюджеттер — ақша мен шешімдер арасындағы байланысты көрінетін етті.
• Жаңа өнімдер инкубаторы — бастамаларды нақты венчурларға айналдырды.
• Синертимдер (мәселелерді шешу командалары) — қақтығыстардың шіріп қалуына жол бермеді.

Қателер мен жасырын тұзақтар

• Жаңа өнімді ескі сату жүйесіне енгізуге тырысты — жұмыс істемейді.
• Қызметкерлердің цифрлық ойлауға дайындығын асыра бағалады.
• Өкілеттіктерді қайта қарамай делегаттаудың алғашқы әрекеттері хаос тудырды.

Басты қорытынды — құрылым мәдениеттен бөлек өмір сүрмейді.

Егер мәдениет дайын болмаса, құрылым бұзылады.

6 жылдан кейінгі нәтижелер

• Табыстың 95%-ы — жаңа өнімнен.
• Жұмыстан шығармай штатты 30%-ға оңтайландыру.
• Табыстылықтың өсуі.
• «Жыл сайын бір нәрсе өзгереді, және бұл қалыпты» деген команда.
• Және жаңа қиындық: өнім цифрлық өнімдер отбасының платформасына айналуда.

Жаңа миссия

«Біз мәмілелер жасасуға арналған қауіпсіз цифрлық кеңістікте бизнестің, құқықтық және экономикалық ақпараттың қажеттіліктерін қамтамасыз етеміз».

Бұл енді жай IT-сервис емес. Бұл жаңа венчурлар салынатын экожүйе. Және бұл — төртінші трансформацияның басы.

Иелер үшін негізгі қорытындылар

1. Құрылымды құрылым үшін өзгертуге болмайды.
   Егер миссияда айқындық болмаса, оргчарт құтқармайды.
2. Сенім процестерден маңызды.
   Онсыз кез келген трансформация «шығынмен оңтайландыруға» айналады.
3. Кіші өзгерістерде жаттығу жақсы.
   Өзгерістер мәдениеті PowerPoint-презентациялармен емес, тәжірибемен қалыптасады.
4. Каннибализация — бұл қалыпты.
   Егер өз өніміңізді уақытында жоймасаңыз, нарық жояды.

Қорытынды орнына

Бүгін бұл компанияға қарағанда, біз түсінеміз: трансформация — бұл жоба емес, өмір салты.

Ұйым тірі бола алады, егер ішінде тек KPI, нұсқаулар мен есептер ғана емес, мағынаның энергиясы болса.

«Бұрын біз жолаушыларды тасымалдай білетін авиакомпания едік. Енді біз — ұшақ жасай білетін компаниямыз».

Бас директордың дәл осы сөзі нағыз ақылды трансформацияның не екенін ең жақсы сипаттайды.