Каждая компания нацелена на рост и развитие. Но в какой-то момент перед любой развивающейся компанией встают вопросы: «В каком направлении двигаться дальше?», «В чем наша уникальность и чем мы хотим отличаться в будущем от конкурентов?», «Можем ли мы работать эффективнее?», «Какие шаги помогут в большей степени соответствовать внешним условиям?». Становится очевидным, что необходимо заниматься разработкой стратегии. Собственники и менеджеры компании — самостоятельно или с помощью внешних консультантов — разрабатывают такой документ. Но на этапе внедрения, пытаясь реализовать стратегию, многие компании начинают испытывать серьезные сложности.

Чаще всего препятствием становится организационная структура, ее несогласованность со стратегией. Можно сравнить структуру с руслом реки, по которому течет вода, — если не изменишь русло, то попадешь в ту же точку.

Структуру необходимо согласовать со стратегией, между ними должна быть связь.

Но найти эту связь не так просто. Дело в том, что выбор придется делать из множества переменных. Более того, изменение оргструктуры занимает еще больше времени, чем разработка стратегии. Это достаточно сложный процесс. И если опираться на мнение Альфреда Чандлера, то сначала мы разрабатываем стратегию, а затем формируем структуру.

Структура — это инструмент внедрения стратегии.

Однако часто мы наблюдаем, что успешные компании не торопятся с изменением структуры. У руководителей возникают определенные сомнения, или опасения, которые можно разделить на четыре группы.

1. Сложности в управлении человеческими ресурсами. Руководители опасаются, что, например, старые сотрудники не будут востребованы в новой структуре, потому что требования к специалистам изменятся. Но увольнять людей жалко. Или обратная ситуация: наиболее эффективные и хорошо подготовленные сотрудники захотят уйти, потому что им не подойдет новая структура. Кроме того, изменение структуры связано с переделом власти, и многие руководители не хотят ворошить это «осиное гнездо».
2. Страх утратить контроль над управлением компанией, вызвать кризис. В этом случае руководители могут настолько долго откладывать изменения, что кризис наступает от бездействия. Но этот кризис вызван уже не ростом, а болезнью компании, и преодолеть его гораздо сложнее. 
3. Возможность финансовых потерь. На самом деле, изменение структуры (за исключением серьезного сокращения персонала) в краткосрочной перспективе с большой долей вероятности может привести к некоторым дополнительным затратам. Для руководителей это может стать неприятной неожиданностью, и они приходят к ошибочному выводу, что изменения необходимо остановить. Как результат, поставленных долгосрочных целей они не достигают, и финансовые потери не удается возместить. Частая причина таких решений — неумение планировать затраты на изменение структуры. Это кажется сложным, хотя просчитать затраты, допустим, на возведение дополнительного цеха не вызывает проблем.
4. Непонимание, чем новая структура лучше, чем старая, почему она поможет эффективно реализовать стратегию, за счет каких механизмов. В результате структуру в компании изменяют стихийно, хаотично, ориентируясь не на долгосрочные цели, а на текущие вызовы. Этот фактор наиболее серьезный из всех четырех.

Поскольку для большинства отраслей внешние условия изменяются достаточно быстро, медлительность и неэффективность компании при изменении структуры ставит под вопрос внедрение стратегии. А в конечном итоге и жизнеспособность бизнеса в целом. Руководителю необходимо грамотно применять инструменты выбора и построения той модели бизнеса, которая будет оптимальной для компании. 

Один из важных вопросов в том, как влияют друг на друга различные структурные переменные, и как это в итоге отражается на деятельности компании. Возьмем, например, стоимость и качество услуг. Если компания повышает цены, но при этом растет и уровень качества услуг, потребитель посчитает это приемлемым. Но в структуре компании необходимо заложить тот самый компонент, благодаря которому компания обеспечит рост качества. Внедрить систему мотивации, чтобы оплата труда отражала результаты деятельности сотрудников? Да, в этом есть смысл, но только если сотрудники наделены полномочиями и могут принимать необходимые решения. И чем шире полномочия, тем больше смысла делать акцент на зависимости оплаты от конечного результата. По большому счету, чем более развита в компании децентрализация, тем больше внимания стоит уделять мотивации. Приведенные примеры показывают, как связаны между собой отдельные переменные. То есть мы начинаем более активно использовать одну переменную, при этом вырастает возможность получить доходы от другой. 

Существует и обратная связь. Например, в компании внедрена гибкая структура производства, при этом потрачены серьезные средства. Однако ассортимент узкий, не привлекает потребителей своим разнообразием, и компания не обладает компетенциями, чтобы быстро выводить на рынок новую продукцию. Получается, что деньги на производство потрачены зря. То есть руководитель, разрабатывая стратегию развития бизнеса, прежде всего должен определить, какие ключевые факторы помогут компании добиться успеха. В то же время необходимо учитывать структурные компоненты, которые отвечают за эти факторы или могут на них влиять.

Если в данный момент компания уже успешно развивается, следует также проанализировать, какие структурные принципы этому способствуют. Выводы надо учитывать при планировании изменений, чтобы не разрушить основу текущего успеха, пока выстраиваются предпосылки для будущих успешных реформ. Кроме того, на этапе внедрения это поможет оптимизировать издержки. Если говорить образно, то если ты находишься на вершине одной горы, но хочешь попасть на другую, то маршрут следует прокладывать на максимальной высоте между двумя вершинами, но быть готовым иногда спуститься ниже. Главное, чтобы руководитель понимал, что небольшие спуски неизбежны, и это не повод паниковать и отказываться от своих целей.