Любой руководитель хотя бы в мечтах стремится к идеальной компании, в которой выстроена правильная структура, собрана отличная команда, разработана действенная система мотивации, отлажены бизнес-процессы. И, конечно, разработана отличная стратегия развития бизнеса. У кого-то даже получается достичь идеала, вложив немало усилий. Однако вскоре начинают происходить изменения, и красиво собранная картина рассыпается на пазлы, возникают конфликты. По сути, в основе всех этих проблем бизнеса — дезинтеграция, мешающая снова соединить части в одно целое. О том, как методология доктора Адизеса помогает компаниям приобрести устойчивый навык интеграции, рассказала Ирина Сотникова, эксперт в организационном развитии, консультант, co-founder компании A.maze.s. 

— Как известно, Институт Адизеса сотрудничает с компаниями почти в 80 странах, и в течение последних лет эта методология эта методология только набирает свою популярность, особенно в Восточной Европе. Очень многие компании по всему миру используют подходы Адизеса, и это позволяет им получить заметные изменения. Что это за подходы? В чем заключается «фишка» методологии, ее ключевые особенности?

Дело в том, что все проблемы бизнеса имеют системный характер. Они определяются реакцией компаний на изменения, которые приводят к дезинтеграции. И мы говорим про дезинтеграцию всех и всего — интересов людей, в том числе собственников и руководителей, а также бизнес-процессов, организационной структуры, системы мотивации, полномочий сотрудников, отдельных подразделений. В крупных компаниях, особенно быстро растущих, таких дезинтеграционных процессов больше всего. И если взглянуть на любую из проблем, становится понятным, что она возникла в результате того, что нечто цельное рассыпалось на части. То есть возникли процессы дезинтеграции. И в конце концов бизнес дезинтегрируется с рыночной средой.

Какова природа кризиса и любых сложных явлений в экономике? По большому счету, все они возникают потому, что скорость изменений выше, чем обычно. При этом изменения настолько существенны, что компания вряд ли может не обращать на них внимания. И если существует внутренняя дезинтеграция, то у компании нет (или недостаточно) энергии, чтобы интегрироваться с рынком. И мы видим, что организация становится негибкой, возникают сложности с внедрением изменений, управлением проектами, повышением вовлеченности сотрудников и т.п. То есть компания не способна реагировать на ситуацию, и причина очень проста — дезинтеграция целого. 

О каком целом мы говорим? По методологии Адизеса, оно включает в себя четыре основных блока.

1. Люди.
2. Процессы (помимо бизнес-процессов, это также процессы принятия решений).
3. Структура (состоит из обязанностей, распределенных между сотрудниками, их полномочий, а также системы вознаграждения).
4. Миссия — очень важный для бизнеса блок, значимость которого собственники часто недооценивают. Между тем люди заинтересованы работать в той организации, которая дает что-то ценное рынку, а не только собственнику, получающему прибыль. 

Дезинтеграция, которая происходит внутри этих четырех блоков, а также между ними, заметно снижает способность организации интегрироваться с рыночной средой.

Принято считать, что люди со страхом и недоверием относятся к изменениям. Так оно и есть. В чем причина? Люди чувствуют, что изменения приведут к дезинтеграции чего-то целого, которое потом сложно будет собрать. И многие сталкивались с подобным опытом. Мы часто начинаем что-то улучшать, разрывать существующие связи, но потом забываем эти процессы соединить с другими частями. И со временем компании накапливают подобный опыт. Кроме того, имеют значение такие моменты, как размер компании и скорость ее развития.

У кого-то может появиться идея ничего в компании не менять. А разве так бывает?! Мы, действительно, способны построить идеальные бизнес-процессы, нанять высококвалифицированных сотрудников, разработать эффективную систему вознаграждения. Это вполне возможно — создать идеальную структуру и разработать идеальную стратегию. Однако в какой-то момент случится какое-то изменение — и вся идеальная картинка снова развалится на части, станет дезинтегрированной.

Как с этим справляться? Допустим, мы потратили огромное количество ресурсов и построили успешную компанию. Но как ей продолжать оставаться успешной и развиваться? Ответ простой: любой компании нужен устойчивый навык интеграции. Можем сравнить его с навыком грамотно писать у любого образованного человека. То есть произошла дезинтеграция — компания снова интегрировалась. И так по цепочке. Как приобрести этот навык?

Ицхак Адизес разработал систему трансформации организации, которая включает 11 этапов. В процессе трансформации компания приобретает устойчивый навык интеграции.

Первый опыт прохождения программы для компании может быть трудным, непривычным и достаточно длительным — до года-двух. Но последующие шаги даются легче и приносят больший эффект.

В самом начале компаниям помогают внешние консультанты, специально обученные работать по методике Адизеса. Впоследствии все технологии получают сотрудники внутри организации, компания самостоятельно проводит изменения и развивает навык интеграции. В это сложно поверить, но всего за год компания может изменить структуру, внедрить новую систему вознаграждения, пересмотреть потоки финансов, усовершенствовать управленческий учет, разработать стратегию, решить вопросы с персоналом. И это в спокойном рабочем ритме, без конфликтных ситуаций и серьезных потрясений. Думаете, это невозможно? А если представить, что это к тому же крупная компания, со штатом в несколько тысяч сотрудников? На самом деле все реально. И примеров тому немало.

Расскажу подробнее об 11 этапах трансформации.

1. Синергетическая диагностика. Идея в том, чтобы топ-менеджеры компании и ключевые специалисты собрались вместе и обсудили основные проблемы бизнеса. Участники находят причинно-следственные связи, начинают заниматься этими проблемами. Более того, они принимают проблемы, то есть отныне в компании не существует «их/ее/его» проблем — есть только «наши». Такой психологический переход очень важен. Второй момент — сотрудники получают мощный заряд энергии, чтобы справиться с этими проблемами. Ведь нередко любые изменения в компаниях внедряются очень тяжело, с большими усилиями. Если люди знают, ради чего им нужно поднапрячься, и получают энергию, то все проходит гораздо легче. Обычно внедрение проходит тяжело именно потому, что мы не подготовились к реализации, не проработали основные моменты, не заинтересовали участников изменений.

2. Список проблем, приоритетов, а также план действий у нас уже есть. Далее мы приступаем к созданию команд, в которые войдут руководители подразделений. И тут начинается обучение интеграции — мы ведь привлекаем к совместной работе людей, которые обычно мало взаимодействуют. Это могут быть бухгалтер и руководитель производственного участка. Или инженер и продавец. На этом этапе у них есть заинтересованность в решении конкретных проблем, они имеют необходимые ресурсы. И вместе они начинают действовать по определенной технологи. Это обычно не одна команда, а несколько, — их количество определяют руководители компании с учетом загруженности сотрудников и их вовлеченности в процесс изменений. Что мы наблюдаем в ближайшие полгода? Эти люди совместно решают множество проблем, существовавших в компании на протяжении многих лет. И во время этой работы они учатся принимать проблемы своих коллег, понимая, что если кто-то тормозил принятие необходимых решений, — значит, у него были на то объективные причины.

3. Фактически этот этап идет параллельно с предыдущим. Пока команды решают проблемы, кто-то должен заняться координацией, определением приоритетов, приемкой результатов и контролем. Это функционал специально созданного органа управления. Здесь мы говорим не о привычном нам исполнительном органе, который контролирует и наказывает. На самом деле Адизес во время внедрения не отменяет необходимость диктата, при этом вырабатывать решения, согласно его методологии, необходимо демократическим путем. Специальный орган ответственен за развитие, это так называемый комитет по оргразвитию. Он отвечает за координацию работы, принятие решений по созданию команд, определению сроков решения проблем. Все лидеры команд каждый месяц предоставляют в комитет отчеты о том, каких результатов достигла команда. Таким образом в течение шести-восьми месяцев в компании решается большое количество достаточно острых проблем. Глубокого погружения пока не происходит — речь не идет об изменении системы мотивации или структуры компании. Этот этап важен, потому что люди нарабатывают опыт совместного решения проблем и получения положительных результатов. И это ведет к повышению уровня взаимоуважения и доверия среди сотрудников компании. Таким образом компания получает ресурс, благодаря которому она может проводить более существенные изменения.

4. Далее нам необходимо заглянуть в будущее компании, чтобы потом приступить к изменению структуры. Мы пока говорим не о полноценной стратегии, а о таком видении будущего с элементами стратегии. На данном этапе нам этого хватит, чтобы начать обсуждать структуру.

5. И вот здесь основная мысль: как подготовить «войска», чтобы потом пойти в нужном направлении к реализации стратегии. Структура является первичной, на ее изменение потребуется время. И мы работаем над структурой, то есть распределяем функционал, полномочия, в соответствии с видением будущего.

6. Работа с информацией: корректировка структуры финансов и учета. Новая структура создана, и теперь под нее нам нужно настроить потоки информации таким образом, чтобы руководители подразделений имели возможность отвечать за те результаты, которых мы от них ждем.

7–10. Далее следуют этапы, суть которых — улучшить полученные результаты. Это, например, «растяжка» компании, когда из нее выжимают все лишнее — как из скрученного мокрого полотенца. В этот момент организация находится на пике своей эффективности, что позволяет достичь выдающихся результатов. Кроме того, здесь же мы каскадируем внедряемые изменения сверху вниз — на нижние уровни, дочерние подразделения.

11. На завершающем этапе мы вносим серьезные изменения в систему вознаграждения для ключевых сотрудников. И у нас реально есть такая возможность — создать систему с учетом интересов всех специалистов, сбалансировать все отклонения, которые могли произойти в процессе изменений. Важно, чтобы люди были предупреждены в самом начале, что мы к этому придем.

После прохождения всех 11 этапов трансформации (это занимает около года) мы вновь начинаем изменения. И в итоге спустя какое-то время компания получает этот навык, становится натренированной в плане изменений. Говорят, что чем внедрять одно серьезное изменение за 10 лет, так лучше застрелиться. Но в нашем случае, когда компания постоянно меняется, это становится для нее образом жизни. Любое внешнее изменение уже не вызовет глобальных потрясений — компания быстро адаптируется и интегрируется с рынком. То есть никакой кризис не выбьет ее из колеи.