Когда компания взрослеет, но решения всё ещё принимает «тройка» людей

 

Если вы когда-нибудь управляли бизнесом, в котором больше 500 сотрудников, то знаете: структура начинает жить своей жизнью.
Появляются процессы, роли, уровни, и вдруг всё, что раньше решалось «на лету», превращается в нескончаемую цепочку согласований.
В одной крупной компании (название опускаем по этическим причинам) мы столкнулись с этой ситуацией в 2013 году.
Компания работала на рынке уже больше 15 лет, в сфере услуг для бизнеса, имела около 1000 сотрудников — и по факту держалась на трёх людях: двух собственниках и коммерческом директоре.

 

Каждую пятницу они собирались «на пару часов», потом на целый день, потом — и по субботам.
Решали всё: кто за что отвечает, кому можно подписывать счета, как взаимодействуют отделы.
Классическая ручная система управления, которая держится на энергии, а не на системе.

 

“Мы просто не успеваем решать всё. Нужно, чтобы люди начали думать и действовать без нас.” — так сформулировали запрос собственники.

 

С этого начался первый цикл трансформации.

 

Первая трансформация: от ручного управления к зрелой структуре

 

Мы провели организационную диагностику по методологии Adizes и увидели знакомую картину:

 

• преждевременное старение,
• высокая зависимость от собственников,
• доминирование административного стиля,
• слабая автоматизация,
• стабильная, но уставшая команда.

 

Компания занимала доминирующую долю рынка, прибыль была, клиенты лояльны.
Но роста — нет.

Инструмент: диагностика и кросс функциональные команды по решению проблем

 

Перед тем как трогать структуру или стратегию, мы начали с диагностики.
Мы провели комплексную организационную диагностику по методологии Adizes.

 

Мы накопили более 200 проблем, половина из которых накапливалась в компании годами. Многие из них говорили о том, управленческие сбои лежат не в людях, а в стыках между подразделениями, процессах.

 

Например, продажи ожидали от производства скорости, производство — чёткого ТЗ, а финансы — чтобы всё было «согласовано вчера».

 

Поэтому первым шагом стало не “чинить отделы”, а наладить взаимодействие между ними.

 

Для этого мы запустили систему кросс-функциональных команд — небольших групп, в которые входили руководители из разных блоков. Каждая команда формировалась под конкретную проблему и обязательно так, чтобы все заинтересованные в решении проблемы подразделения были представлены. Так же мы следили, чтобы у команд были реальные полномочия на решение этой проблемы.

 

Каждая команда разбирала одну конкретную системную проблему из самых разных сфер: от ценообразования до адаптации сотрудников .

 

Их задачей было не просто «пожаловаться вверх», а выработать реальное решение, согласованное всеми сторонами. И уже решение представить на согласование.

 

“Впервые мы начали не искать виноватых, а вместе чинить процесс.”

 

Эти команды стали первым опытом горизонтального взаимодействия в компании.
И именно благодаря им позже родилась культура совместного принятия решений, без которой невозможно было бы строить центры прибыли и новую структуру.

 

Инструмент: миссия и центры прибыли

 

Следующее, что мы сделали — помогли компании сформулировать миссию.

 

Она не была «вдохновляющей» в духе стартапов, но давала ясность:

 

“Мы — динамично развивающаяся компания, предлагающая клиентам спектр информационных, консалтинговых и обучающих услуг.
Мы стремимся к построению долгосрочных отношений с клиентами за счёт лучшей справочно-правовой системы, активно развивая дополнительные направления — обучение и консультации, а также усиливая свои позиции в регионах за счёт прироста новых клиентов и повышения качества обслуживания.”

 

Из миссии вытекали главные изменения: развивать регионы, делать ставку на долгосрочные отношения с клиентами, запустить новые услуги, а именно – консультирование и обучение для клиентов.

 

Миссия — это не лозунг, а инженерное задание на проектирование системы управления.

 

Если вы написали «развивать регионы», значит, в структуре должны появиться те, кто будет отвечать за развитие регионов, не в дополнительное, а основное рабочее время.

 

Если написали «развивать обучение и консалтинг» — должны быть отдельные подразделения, ответственные за создание этих направлений.

 

Что мы и сделали.

Следом появилась новая структура:

 

• пять центров прибыли (зелёных) — по регионам.

Они отвечали не просто за продажи, а за полную экономику региона: доходы, расходы, клиентскую базу, качество сервиса.

Так мы вывели управление прибылью из-под одного человека на уровень конкретных управленцев в полях.

Это позволило увидеть реальную картину — где компания зарабатывает, а где теряет, и кто действительно управляет результатом.

 

• производственные блоки (красные) — создавали контент и обеспечивали качество продукта.

До этого весь контент был “общим”, без ориентации на конкретную аудиторию.

Теперь производство стало внутренним поставщиком, который работает для «клиентов внутри компании» — региональных центров прибыли.

Это сразу повысило прозрачность: зелёные перестали говорить «нам плохо сделали», а красные — «нас не ценят».

Каждый начал понимать, за что отвечает и кому создаёт ценность.

 

• инкубатор новых направлений — для консалтинга и обучения.

Это был осознанный шаг: не превращать новые идеи сразу в отделы, а дать им пространство для роста, без давления текущего бизнеса.

Инкубатор позволял пробовать, ошибаться, тестировать форматы — не разрушая основную операционку.

 

Так структура буквально “перевела” миссию компании в управленческую реальность:

 

• региональное развитие — в виде самостоятельных центров прибыли,
• удержание клиентов — через ответственных за качество,
• новые направления — через отдельный инкубатор.

Что сработало

 

• Кросс-функциональные команды на протяжении года готовили компанию к горизонтальному взаимодействию.
• Сформированная система принятия решений по работе команд позволила повысить ответственность и включенность управленцев.
• Решение проблем, которые до этого не решались годами, повысило мотивацию и энергию в компании.
• Центры прибыли начали конкурировать за эффективность, а не за внимание директора.
• Руководители увидели цифры, начали думать о марже.
• Выросла управленческая зрелость — и прибыль плюс 30% за год.

Что было сложно

 

• Эмоциональное сопротивление.
• Люди боялись «новой структуры» — особенно те, кто работал по 10+ лет.
• Первые RACI-матрицы (кто за что отвечает) создавались трудно.

Инструменты

 

• Матрицы RACI — разграничили зоны ответственности.
• Книга целей — каждая команда определила, как её вклад влияет на миссию.
• Цветные бюджеты — “зелёные” руководители отвечали за прибыль, “красные” — за эффективность затрат.

Вторая трансформация: когда «чёрный лебедь» рушит бизнес-модель

 

В 2016 году случилось то, чего никто не ожидал. Ключевой партнёр — иностранная компания, чью платформу использовали для правовых баз, — объявила:

 

“Мы сворачиваем поддержку. Через полтора года продукта не будет.”

Для компании это звучало как приговор: весь бизнес стоял на этой системе.

Реакция — шок. Потом — решение.

 

“Если партнёр уходит, значит, пора делать свой продукт.”

Собственная онлайн-платформа

 

Компания решила разработать собственный онлайн-сервис.

 

Это было не просто «сделать свой продукт вместо чужого».

 

Это был переход на принципиально другую бизнес-модель и технологическую архитектуру.

 

Раньше продукт был офлайн-форматом:

 

• локальная установка,
• периодические обновления,
• тяжёлая система, которую физически «приносили и ставили».

 

Новый продукт должен был быть: онлайн, гибким, персонализируемым, доступным из любой точки и устройства.

 

Основные отличия:

 

• SaaS-модель и подписка, а не лицензия «на коробку».

Клиент теперь не покупает систему навсегда — он подписывается и может уйти.
Это меняет всё: качество, скорость обновлений, клиентоориентированность, сервисную модель.

 

• Непрерывные обновления, а не патчи «раз в месяц / квартал».

Юристы и бухгалтеры должны получать актуальные изменения законодательства практически в живом режиме.

 

• Веб-доступ + мобильный доступ, вместо стационарной установки.

Раньше система работала только на рабочем ПК. Теперь — из офиса, дома, в командировке.

 

• Персонализированная лента и уведомления, а не “общая база” для всех.

Каждый пользователь видит только то, что актуально для его профиля и отрасли.

 

• Поведенческая аналитика и работа с данными.

Компания впервые начала видеть, что именно читают клиенты, какие темы востребованы, где падает интерес.
До этого обратная связь была условной и запаздывала на месяцы.

 

• Возможность быстрых A/B-тестов и запуска новых функций.

Не нужно ждать выпуск «версии» — можно выкатывать улучшения постоянно.

 

• Контент под отрасли, а не «единая база для всех».

Это означало перестройку не только IT, но и контентного производства.

 

Иными словами, компания переходила из мира офлайн-продукта с тяжёлой операционкой в мир цифрового сервиса, основанного на данных, скорости и клиентских сценариях.

 

“Это была не замена системы. Это был переход из XX века в XXI.»

Но говорить об этом открыто нельзя было — команда оставалась лояльна старому бренду.

 

Поэтому разработка велась «в тени»: внутри департамента развития, того самого инкубатора, параллельно с текущей работой.

 

Когда сервис был готов, перед компанией встал вопрос: кто и как будет продавать новый сервис?

 

Первая мысль — через существующие региональные центры прибыли.

 

Это выглядело логично… и было бы катастрофой.

Сотрудники были преданы старому продукту, клиенты тоже.

Никакая система бонусов не заставила бы их искренне продавать “конкурента” своему любимцу.

Решение: перейти на продуктовую структуру

 

Компания приняла рискованное, но правильное решение:

 

• верхний уровень структуры стал продуктовым,
• каждый продукт — отдельный центр прибыли,
• появились отраслевые контентные команды (торговля, услуги, производство, бюджетники).

 

Это решение не родилось «в кабинете SEO».

 

Мы провели серию сессий с управленцами, на которых команда буквально перестраивала мышление: из «мы обслуживаем клиентов» — в «мы создаём продукт, который решает задачу клиента».

 

На одной из сессий стало очевидно: прежняя региональная структура мешает росту. Продажи, контент и обслуживание работали параллельно, но не вместе.

 

Нужно было создать единые продуктовые связки, где маркетинг, контент и сервис объединены вокруг одной отрасли и клиента.

 

Инструменты

 

1. Сценарное моделирование структуры — мы просчитали 3 варианта будущей модели и выбрали продуктовую как наименее рискованную при максимальной отдаче, сохранив элементы региональной.
2. Роли и зоны ответственности (RACI) — помогли быстро перестроить процессы между новыми «зелёными» и «красными» блоками.
3. Формат “открытого набора” лидеров — осознанно использовали как инструмент культурной трансформации: не назначать, а дать возможность проявиться.

 

«Когда объявили: “Нужны лидеры отраслевых команд для нового продукта” — люди вышли сами.

 

Руководитель HR-службы сказала: “Хочу в бизнес. Возьмите меня в торговлю.”»

 

Так родились первые продуктовые команды — не сверху вниз, а изнутри организации, из людей, готовых рисковать вместе с компанией. Одной из важных побед стало то, что в ходе такой глобальной перестройки не был потерян ни один сотрудник – каждый нашел себе новое место.

 

Что не сработало сразу

 

• В первые месяцы продукт продавался слабо: рынок его не знал, а сотрудники всё ещё «жили прошлым».
• Старые центры прибыли по инерции тянули ресурсы на привычные продукты.
• Пришлось ввести “sharing taxation” — процедуру защиты бюджетов, когда руководители красных подразделений убеждали зелёных, за что стоит платить из их бюджета.

 

Только через год сервис достиг 7% выручки от старого продукта, начав захватывать нижний сегмент.

Но главное — компания научилась думать продуктами, а не функциями.

И стратегически это был прорыв: компания каннибализировала себя, прежде чем это сделали конкуренты.

Третья трансформация: от сервиса к продукту

 

К 2019 году компания оказалась в типичной ловушке роста.

 

Казалось бы — новая структура работает, онлайн-продукт растёт, команда научилась мыслить по-новому. Но под капотом начали появляться трещины.

 

Региональные центры прибыли больше не справлялись. Они были выстроены под офлайн-бизнес: территориальные продажи, клиентская база, очное обслуживание.

 

А теперь у компании — цифровой продукт, и клиент в одном регионе ничем не отличается от клиента в другом.

Границы, на которых строилась прежняя модель, просто исчезли.

 

Вторая боль — конкуренция старого и нового продукта.

Две команды продавали один и тот же смысл под разными брендами и с разной реализацией. Один — привычный, стабильный, приносящий выручку. Второй — перспективный, но пока убыточный.

 

По сути, компания начала соревноваться сама с собой, а не с рынком.

 

И в этот момент стало очевидно: структура, которая спасла бизнес три года назад, теперь снова его сдерживает.

 

“Чтобы жить, нужно объединить старое и новое. Продуктовый принцип больше не работает — мы съедаем сами себя.”

Решение

 

Компания объединила два продукта в единую экосистему и полностью перестроила модель:

 

• на верхнем уровне осталась одна продуктовая линейка,
• вместо региональных центров прибыли появились отраслевые (торговля, услуги, производство, бюджетники),
• а функциональные службы были перестроены под поддержку цифровой логики: аналитика, автоматизация, контент по темам, а не по отделам.

 

По сути, компания перешла от сервисного бизнеса к продуктовому, от «обслуживания клиентов» — к созданию цифровых решений для разных сегментов.

Производство: от универсалов к тематическим экспертам

 

Главное ядро компании — контент-аналитика — тоже перестроилось.
Вместо функционального деления появились тематические команды: налоговое право, труд, недвижимость и т.д.

 

Сначала сотрудники боялись: “А вдруг я потеряю квалификацию, если сосредоточусь только на налогах?”

 

Но страхи не подтвердились.

 

Через несколько месяцев люди говорили обратное: “Теперь я чувствую себя экспертом. Я вижу, кому именно помогаю.”

 

А если надоедало — переходили в другую команду.

 

В компании появилась внутренняя мобильность и культура движения.

Цифровизация и автоматизация

 

Параллельно шла масштабная автоматизация: внедрение ERP, цифровых инструментов, аналитики, а в пандемию — полный переход на удалёнку за один день.

 

“Мы просто встали из офисов, сели дома и продолжили работать.”

 

Никого не увольняли.

Просто не нанимали замену уходящим, и компания естественно сократила штат на 30%, сохранив эффективность.

Культура изменений

 

Через год после третьей трансформации мы проводили семинар для новых руководителей.

 

Задаем вопрос:

 

“Кто из вас за последний год остался на той же должности, в том же отделе?”

Из 20 человек подняла руку одна девушка. Все остальные поменяли роль, отдел или даже профессию. И это — не проблема. Это норма.

 

“Да, у нас каждый год что-то меняется. И это нормально.” — сказали они.

 

Так родилась культура адаптации — без стресса и паники.

Что помогло пройти три волны без потерь

 

• Прозрачность и доверие

Компания никогда не обманывала сотрудников.
Если говорили, что зарплата сохранится при смене позиции — так и было.
Это сняло страх «потерять место».

 

• Совместная разработка решений

Да, все те же кросс-функциональные команды.
Каждая структура, миссия, KPI — создавались вместе с руководителями.
Они понимали не только “что меняется”, но и “почему”.

 

• Последовательность

Трансформации шли циклами.
Компания тренировалась на “малых формах”, прежде чем менять всё.

Инструменты, которые реально сработали

 

• Система принятия решений по улучшениям – формировала прозрачность и повышала ответственность сотрудников и руководителей.
• Ежегодная диагностика проблем – позволяла держать ритм и своевременно проводить необходимые изменения.
• Реструктуризации – позволяли вовремя перераспределить работу и держать фокус на стратегических целях.
• Матрицы RACI — помогли чётко распределить роли и полномочия.
• Книги целей — синхронизировала вклад подразделений в миссию.
• Цветные бюджеты — сделали видимой связь между деньгами и решениями.
• Инкубатор новых продуктов — превратил инициативы в реальные венчуры.
• Синертимы (команды по решению проблем) — не давали конфликтам закисать.

Ошибки и подводные камни

 

• Пытались встроить новый продукт в старую систему продаж — не работает.
• Переоценили готовность сотрудников к цифровому мышлению.
• Первые попытки делегировать без пересмотра полномочий вызывали хаос.

 

Главный вывод — структура не живёт отдельно от культуры.

Если культура не готова, структура разрушится.

Результаты через 6 лет

 

• 95% выручки — от нового продукта.
• 30% оптимизация штата без увольнений.
• Рост прибыльности.
• Команда, где «каждый год что-то меняется, и это нормально».
• И новый вызов: продукт становится платформой для семьи цифровых продуктов.

Новая миссия

 

“Мы обслуживаем потребности бизнеса, правовой и экономической информации в безопасном цифровом пространстве для заключения сделок.”

 

Это уже не просто IT-сервис. Это экосистема, вокруг которой строятся новые венчуры.
И это — начало четвёртой трансформации.

Что стоит вынести собственникам

 

1. Нельзя менять структуру ради структуры.
   Если нет ясности в миссии, оргчарт не спасёт.
2. Доверие важнее процессов.
   Без него любая трансформация превращается в “оптимизацию с потерями”.
3. Лучше тренироваться на малых изменениях.
   Культура перемен формируется не PowerPoint-презентациями, а опытом.
4. Каннибализация — это нормально.
   Если вы не убьёте свой продукт вовремя, это сделает рынок.

Вместо заключения

 

Когда мы сегодня смотрим на эту компанию, мы понимаем: трансформация — это не проект, а образ жизни.

Организация может быть живой, если внутри есть энергия смысла, а не просто KPI, инструкции и отчёты.

 

“Раньше мы были авиакомпанией, которая умела возить пассажиров. Теперь мы — компания, которая умеет строить самолёты.”

 

Именно эта фраза генерального директора лучше всего описывает, что значит настоящая умная трансформация.