Компания басқару жүйесі бағытталған нәтижеге қол жеткізеді

Басшылар ауысады, жаңа KPI енгізіледі, ынталандыру бағдарламалары іске қосылып, бизнес-процестер қайта қаралады. Бірақ шешім қабылдау жылдамдығы төмен күйінде қалады, жауапкершілік бөлімшелер арасында бөлініп кетеді, ал стратегиялық бастамаларды іске асыру шамадан тыс күш талап етеді.

Көбіне себеп жекелеген шешімдерде де, жекелеген қызметкерлерде де емес. Ол тереңірек — компанияның басқару жүйесінде: жауапкершілік пен өкілеттік қалай бөлінгенінде, бөлімшелердің қалай әрекеттесетінінде және ұйымдық құрылымның бизнесті дамытуды қалай қолдайтынында немесе шектейтінінде жатыр.

Ұйымдық құрылымды басқарушы команданың орнына емес, онымен бірге қайта құрамыз. Бұл маңызды: команда өзі әзірлеген құрылымды қарсылықсыз енгізеді.

Deprecated: mb_convert_encoding(): Handling HTML entities via mbstring is deprecated; use htmlspecialchars, htmlentities, or mb_encode_numericentity/mb_decode_numericentity instead in /home/u682254541/domains/amazes.pro/public_html/wp-content/themes/amazes/content-factory/services/text.php on line 19

Құрылымдық мәселені анықтау неге қиын?

Құрылымдық мәселелер сырттай құрылымдық мәселе болып көріне бермейді. Олар кадр, ынталандыру немесе коммуникация мәселесі сияқты байқалады — бірақ жүйелі себеп назардан тыс қалады.

Шешімдер тым ұзақ қабылданады, өйткені өкілеттік нәтиже үшін жауапкершілік туындайтын деңгейде берілмеген.
Бөлімшелер ресурс пен ықпал үшін жанжалдасады, өйткені компанияның ұйымдық логикасы қайшы мақсаттар мен ынталандырулар қалыптастырады.
Стратегияны іске асыру баяулайды, өйткені ұйымдық құрылым бизнестің ауқымы мен күрделілігін қолдамайды.
Меншік иесі маңызды шешімдердің негізгі орталығы болып қала береді, өйткені компания басқару жүйесінен жылдамырақ өскен.

Компаниялар жылдар бойы салдарымен күреседі: адам жалдайды, оқытады, ынталандырады, бірақ бұрынғы нәтижені алады. Себебі дұрыс құрылмаған жүйедегі адамдарды ауыстырады, ал жүйенің өзі өзгермейді.

Ұйымдық құрылым — Visio-дағы схема емес. Ол билік, жауапкершілік және ақпараттың қалай бөлінетінін көрсетеді. Құрылым бизнес-модельге, компанияның ауқымына немесе міндеттеріне сай болмаса, кадрлық жұмыс бұл олқылықты өтей алмайды.

Мәселе құрылымда екенін көрсететін белгілер

Бөлімшелер ресурс, жауапкершілік аймағы немесе клиенттер үшін үнемі жанжалдасады. Мәселе жиналыста шешілгенімен, бір аптадан кейін қайта туындайды.

Шешімдердің көбі тек ең жоғары деңгейде қабылданады. Басшы шамадан тыс жүктелген, ал команда онсыз әрекет ете алмайды.

Барлығы «бұл менің міндетім емес» дейтін жұмыстар бар. Жауапкершілік ресми бөлінгенімен, іс жүзінде нәтижеге ешкім жауап бермейді.

Стратегиялық мақсаттарға қол жеткізілмейді. Соған қарамастан, бәрі жұмыс істейді, кейде тіпті шамадан тыс жұмыс істейді.

Менеджерлер жиі ауысады. Мықты адамдар компания нашар болғандықтан емес, өздерінен не күтілетінін және жұмысы қалай бағаланатынын түсінбегендіктен кетеді.

Кез келген өзгеріс өте баяу енгізіледі: келісу, талқылау және кері қайтару көп, ал нәтиже бәрібір толық болмайды.

Компания әлі де ескі өнімдердің есебінен өмір сүреді, ал жаңа өнімдер талқылау тақырыбы болып қала береді.

Өсудің әрбір келесі кезеңі компанияға алдыңғысынан қиынырақ беріледі.

Құрылымды қашан қайта қарау қажет?

Құрылым жағдай нашарлағанда ғана ескірмейді. Кейде ол бизнестің жаңа күйіне сай келмей, ықтимал өсуді тежей бастайды.

Қайта құруға себеп болатын жағдайлар

Ұйымдық құрылым саналы түрде жобаланбай, эволюциялық жолмен қалыптасты.

Әр өзгеріс қабылданған сәтінде қисынды болғанымен, уақыт өте басқару жылдамдығын, ашықтығын және тиімділігін төмендететін көптеген ымыра жиналды.

Ұйымдық қарыз компанияға тым қымбатқа түсе бастады.

Коммуникация күрделеніп, келісу саны артады, шешім қабылдау баяулайды және бизнестің жекелеген басшыларға тәуелділігі күшейеді.

Компания жаңа даму стратегиясын әзірледі.

Жаңа нарықтарға шығу, жаңа бағыттарды іске қосу, басқа бизнес-модельге көшу немесе жаңа стратегиялық мақсаттар жауапкершілік, өкілеттік және үйлестіру тетіктерін қайта қарауды талап етеді.

Компания бизнесті ауқымдауға дайындалып жатыр.

Тұрақты өсу үшін қызмет көлемі артқанда басқару сапасы мен шешім қабылдау тиімділігін сақтайтын ұйымдық модель қажет.

Меншік иесі компаниядағы рөлін өзгерткісі келеді.

Операциялық басқарудан стратегиялық басшылыққа көшу күнделікті жұмысқа меншік иесі тұрақты қатыспай-ақ нәтиже беретін жауапкершілік пен өкілеттік жүйесін талап етеді.

Қалай жұмыс істейміз?

Ұйымдық құрылымды қайта құру — әрқашан бірегей үдеріс. Әмбебап үлгі жоқ: 50 адамдық сауда компаниясына тиімді модель 2000 адамдық өндірістік холдингке сай келмейді. Сондықтан жоба жоспары клиенттің міндеті мен стратегиялық мақсаттарына қарай жеке әзірленеді.

Тәсіліміздің негізгі ерекшелігі: басқарушы команданың орнына емес, онымен бірге жұмыс істейміз. Жаңа құрылым ұйымдық даму сессиялары, жұмыс топтары және сұхбаттар арқылы бірлесіп әзірленеді. Бұл бизнестің мақсатына шынымен сай құрылым табуға және өзгерістердің команда тарапынан қарсылықсыз қабылдануына көмектеседі.

Әзірлеуге қатысқан команда құрылымның логикасын түсінеді. Сондықтан оны тежемей, іске асырады.

Неліктен жаңа ұйымдық схема сызу мәселені шешпейді?

Ұйымдық құрылымды қайта құрудағы ең жиі қателіктің бірі — оны бағыныштылықтың графикалық схемасы ретінде қабылдау. Соның салдарынан жаңа құрылым басшылардың жеке тәжірибесі, басқа компаниялардың мысалдары немесе мүлде басқа жағдайда нәтиже берген ұйымдық модельдер негізінде жасалады.

Алайда ұйымдық жобалау — өзіндік қағидалары, заңдылықтары және шектеулері бар бөлек басқару пәні. Тиімді құрылымды жекелеген басшылардың қалауы емес, компания стратегиясы, даму кезеңі, бизнес-модель, бизнестің күрделілік деңгейі, шешім қабылдаудың қажетті жылдамдығы және бөлімшелер арасындағы өзара іс-қимыл сипаты анықтайды.

Ұйымдық құрылымды әзірлеу билік, өкілеттік, ресурс және жауапкершілікті бөлуге тікелей әсер ететіндіктен, болашақ басқару моделін талқылау барысында функциялар, бөлімшелер және бизнес бағыттары басшыларының мүдделері қайшы келуі мүмкін. Мұндай кезде қатысушылар тұтас компанияның емес, өз бөлімшесінің, ықпал аймағының немесе қалыптасқан басқару тәжірибесінің мүддесін қорғауға бейім.

Сондықтан тиімді құрылым бір басшының, HR-директордың немесе жабық кабинетте жұмыс істейтін кеңесшінің шешімі ретінде сирек пайда болады. Ол басқарушы команданың қатысуымен, кәсіби ұйымдық жобалау әдістемесіне сүйеніп және сауатты ұйымдастырылған талқылау мен келісу үдерісі арқылы жасалуы тиіс.

Кеңесшінің рөлі дайын схема ұсыну емес. Ол бизнестің қажеттілігін объективті талдауға, басшыларға жүйені тұтас көруге, қайшы мүдделерді сындарлы шешуге және компания стратегиясын қолдайтын әрі команда өз шешімі ретінде қабылдайтын ұйымдық модель әзірлеуге көмектеседі.

Тек осындай жағдайда жаңа құрылым формалды құжат емес, күнделікті тәжірибеге енгізілетін және компанияның әрі қарай өсуін қамтамасыз ететін нақты басқару жүйесіне айналады.

Жұмыс кезеңдері

1-кезең. Ұйымдық диагностика және басқару жүйесіне қойылатын талаптарды талдау

Ұйымдық құрылымды қайта құру бөлімшелер мен лауазымдарды талқылаудан емес, компания алдағы жылдары қандай міндеттерді шешуі тиіс және оған қандай басқару жүйесі қажет екенін түсінуден басталады.

Меншік иелері және негізгі басшылармен сұхбат өткізіп, компания стратегиясын, даму жоспарын, мақсатты көрсеткіштерін және өсуге кедергі келтіретін ұйымдық шектеулерді зерттейміз.

Басқарушы командамен бірге компанияның проблемалық аймағын құрылымды талдаймыз. Жекелеген белгілерден шығып, мәселелердің түпкі себептерін анықтаймыз. Қазіргі қиындықтармен қатар, қызметкерлер, басшылар немесе шешімдер ауысса да, жылдар бойы қайталанатын заңдылықтарды қараймыз.

Ұйымдық мәселелер көбіне тікелей көрінбейді. Олар шешім қабылдаудың баяулауы, бөлімшелер жанжалы, басшылардың шамадан тыс жүктелуі, өзгерістерді енгізу қиындығы, бастамалардың баяу іске асуы немесе бизнестің жекелеген адамдарға тәуелділігі арқылы байқалады.

Кешенді жүйелі диагностика арқылы осы белгілер арасындағы себеп-салдар байланысын құрып, ұйымдық құрылымның, жауапкершілік пен өкілеттіктің бөлінуі және басқару тетіктерінің рөлін анықтаймыз. Нәтижесінде салдармен күресуден жүйелі себептерді жоюға көшіп, болашақ басқару моделіне қойылатын талаптарды тұжырымдаймыз.

Кезең нәтижесі: бизнестің негізгі ұйымдық шектеулері және стратегияны іске асыратын жаңа басқару жүйесінің өлшемдері туралы ортақ түсінік.

2-кезең. Функционалдық және ұйымдық құрылымды жобалау

Бұл кезеңде мәселелерді талдаудан компанияның болашақ басқару моделін жобалауға көшеміз. Жұмыс лауазымдар мен бағыныштылық схемасынан емес, ұйым стратегияны іске асыру үшін қандай нәтиже қамтамасыз етуі тиіс екенін анықтаудан басталады.

Басқарушы командамен бірге компанияның функционалдық архитектурасын қалыптастырамыз: бизнестегі негізгі нәтижелерді, оларға қажет функцияларды және оларды топтастырудың оңтайлы тәсілін белгілейміз. Қандай функцияларды біріктіру немесе бөлу керегін, бөлімшелерге қандай үйлестіру тетігі қажет екенін және бизнес нәтижелеріне жауапкершілік қалай ұйымдастырылатынын талдаймыз.

Содан кейін ғана басқару деңгейлерін, жауапкершілік аймақтарын, бағыныштылық қағидаларын, өкілеттіктерді және бөлімшелердің өзара іс-қимыл тетіктерін қамтитын ұйымдық құрылымды жобалаймыз. Ресурс, өнім, клиент, нарық және негізгі бизнес-процестер үшін жауапкершілік сияқты жанжал жиі туғызатын мәселелерге ерекше назар аударамыз.

Жобалау басқарушы команда қатысатын жұмыс сессиялары сериясы форматында өтеді. Кеңесші ұйымдық дизайн қағидаларын қолданып қана қоймай, шешімдердің жекелеген бөлімдердің емес, тұтас бизнестің мүддесіне сай қабылдануын қамтамасыз етеді.

Кезең нәтижесі: келісілген функционалдық модель, органиграммада көрсетілген ұйымдық құрылым және оның логикасы мен жауапкершілікті бөлу қағидалары туралы ортақ түсінік.

3-кезең. Ұйымдық құрылымды компанияның кадрлық әлеуетіне бейімдеу

Жаңа басқару моделін іске асыратын нақты адамдар ескерілмесе, ең мықты ұйымдық құрылым да жұмыс істемейді. Сондықтан жобалаудан кейін компанияның кадрлық әлеуеті жаңа құрылым талаптарына қаншалықты сай екенін бағалаймыз.

Меншік иелері және басқарушы командамен бірге негізгі басқарушылық рөлдерді талдаймыз: қай рөлді қазіргі басшылар атқара алады, қай жерде құзыретті дамыту қажет және компанияда қазір жоқ қандай мамандар мен басшыларды сырттан тарту керек екенін анықтаймыз.

Кадрлық тәуекелдер мен шынайы көшу моделіне ерекше назар аударамыз. Әр рөлге бірден жаңа адам жалдау міндетті емес. Өтпелі кезеңде компания қажетті ауқымға немесе кадрлық ресурсқа жеткенше бір басшы бірнеше жауапкершілік аймағын уақытша қатар алып жүре алады.

Кезең нәтижесі: негізгі позицияларды кім атқаратыны, қандай құзыреттерді компания ішінде дамыту, қандай рөлдерге сырттан адам жалдау және тиімділікті жоғалтпай жаңа жүйеге қалай көшу керегі көрсетілген кадрлық модель.

4-кезең. Басқарушылық рөлдер мен құрылымдық құжаттарды қалыптастыру

Ұйымдық құрылым әр басшы компанияның басқару жүйесіндегі өз рөлін, күтілетін нәтижелерді, жауапкершілік шекарасын және шешім қабылдау өкілеттігін түсінгенде ғана жұмыс істейді.

Әзірленген модельді нақты басқарушылық рөлдерге айналдырамыз. Әр негізгі позиция үшін рөлдің мақсаты, күтілетін нәтижелері, жауапкершілік аймақтары, өкілеттіктері, тиімділік көрсеткіштері және басқа бөлімшелер мен басшылармен негізгі байланыстары көрсетілген Job Description әзірленеді.

Бұл құжаттарды кеңесшілер бизнестен бөлек жасамайды. Арнайы оқытудан кейін басшылар өз рөлдерінің сипаттамаларын кеңесшінің әдістемелік қолдауымен өздері әзірлейді. Бұл құжаттардың сапасын арттырып, барлық қатысушының жаңа басқару жүйесін терең түсінуін қамтамасыз етеді.

Кезең нәтижесі: күтілетін нәтижелер мен жауапкершілікті айқындайтын, ұйымдағы кімнің, не үшін және қай деңгейде жауап беретінін көрсететін бірыңғай басқарушылық құжаттар жиынтығы.

5-кезең. Үйлестіру және шешім қабылдау тетіктерін реттеу

Сапалы жобаланған құрылымның өзі бөлімшелердің тиімді әрекеттесуіне кепілдік бермейді. Мәселелердің көбі функциялардың ішінде емес, бір бөлімшенің жауапкершілігі аяқталып, екіншісінікі басталатын түйіскен жерде пайда болады.

Бірнеше бөлімше мен басқарушылық рөлдің қатысуын қажет ететін негізгі өтпелі үдерістерді анықтаймыз. Бірінші кезекте стратегияны іске асыру, бизнестің операциялық тұрақтылығы және жаңа модельге сәтті көшу үшін маңызды үдерістер қаралады.

Бұл үдерістер үшін барлық қатысушының рөлін нақты көрсететін және ұйымдық өзгерістер кезінде функциялардың үздіксіз орындалуын қамтамасыз ететін жауапкершілік матрицалары әзірленеді. Осылайша бұрынғы үдеріс иесі міндеттен бас тартып, ал жаңа иесі оны әлі қабылдамаған жағдайда жұмыстардың жоғалып кетуіне жол берілмейді.

Сонымен қатар әр басқарушылық рөлдің шешім қабылдауға қатысу тәртібін көрсететін өкілеттіктер матрицалары жасалады: кім шешім қабылдайды, кім оны дайындауға қатысады, кіммен келісу қажет және кімді хабардар ету жеткілікті.

Кезең нәтижесі: бөлімшелердің келісімді жұмысын, жауапкершіліктің ашықтығын және шешім қабылдау үдерістерінің болжамдылығын қамтамасыз ететін үйлестіру жүйесі.

Органиграмма кімнің кімге бағынатынын көрсетеді. Жауапкершілік пен өкілеттік матрицалары компанияның іс жүзінде қалай жұмыс істейтінін түсіндіреді. Дәл осы құралдар құрылымды қағаздағы схемадан нақты басқару жүйесіне айналдырады.

6-кезең. Компанияның қаржылық архитектурасын реттеу

Ұйымдық өзгерістер басқарушылық есеп, жоспарлау және бюджеттеу жүйесін қайта қарауды жиі талап етеді. Құрылым өзгерген сайын жауапкершілік орталықтары, бөлімшелердің өзара іс-қимыл қағидалары және шешімге қажет басқарушылық ақпаратқа қойылатын талаптар да өзгереді.

Қолданыстағы қаржылық модельдің жаңа ұйымдық архитектураға сәйкестігін талдап, қажет болса жаңа басқару логикасына бейімдейміз. Бизнес мақсаттарына қарай бюджеттеу қағидалары, басқарушылық есептілік құрылымы, жоспарлау тәсілдері және ресурстарды бөлімшелер арасында бөлу тәртібі қайта қаралуы мүмкін.

Қажет жағдайда пайда, табыс және шығын орталықтары, сондай-ақ ішкі сервистік бөлімшелер бөлінеді, функциялар мен бизнес бағыттары арасындағы қаржылық өзара іс-қимылдың жаңа ережелері қалыптасады. Бұл қаржы жүйесін ашық етіп, басшыларға өз бағыттарын басқару және сапалы шешім қабылдау үшін қажетті ақпарат береді.

Кезең нәтижесі: компанияның жаңа басқару моделін қолдайтын және ұйымның барлық деңгейіндегі нәтижелердің ашықтығын қамтамасыз ететін қаржылық архитектура.

Ұйымдық құрылым компанияның қалай құрылғанын көрсетеді. Қаржылық архитектура сол жүйенің әр бөлігі қаншалықты тиімді жұмыс істейтінін көруге мүмкіндік береді.

Құрылымды қайта ұйымдастырғаннан кейін не өзгереді?

Жобаның негізгі нәтижесі — жаңа ұйымдық схема емес, стратегияны іске асыратын, бизнестің өсуін қолдайтын және басқарушылық шешімдердің жылдамдығы мен сапасын арттыратын тұтас басқару жүйесі.

Бизнестің басқарылуын арттыру

Компания операциялық мәселелерді шешуге меншік иесінің тұрақты қатысуы арқылы емес, жауапкершілік, өкілеттік және үйлестіру жүйесі арқылы жұмыс істей бастайды.

Шешім қабылдауды жылдамдату

Шешімдердің көбі нәтиже үшін жауапкершілік туындайтын деңгейде қабылданады. Бұл келісу санын және басқарушылық кідірістерді азайтады.

Басшылардың жауапкершілігін арттыру

Әр негізгі функция, үдеріс және бизнес нәтижесіне қойылған мақсаттарға жауап беретін нақты иесі бекітіледі.

Бизнестің жекелеген адамдарға тәуелділігін азайту

Компания кадрлық өзгерістерге төзімді болады, ал білім мен жауапкершілік жеке уағдаластықтардан басқару жүйесіне өтеді.

Бөлімшелер арасындағы өзара іс-қимыл тиімділігін арттыру

Функциялардың қайталануы, жауапкершілік алшақтығы және ұйымдық модельдің кемшілігінен туындайтын тұрақты жанжалдар жойылады.

Стратегиялық бастамаларды іске асыруды жылдамдату

Жаңа өнімдер, жобалар мен өзгерістер түсінікті үйлестіру жүйесіне ие болып, идеядан іске асыруға дейінгі жолдан жылдамырақ өтеді.

Бизнесті ауқымдауға жағдай жасау

Ұйымдық құрылым мен басқару жүйесі басқару күрделілігін пропорционалды өсірмей, компанияның әрі қарай дамуын қолдайды.

Бөлімшелердің қаржылық нәтижеге қосқан үлесінің ашықтығы

Басшылық жекелеген функциялар, бөлімшелер және қызмет бағыттарының құнын, олардың қаржылық нәтижеге қосқан үлесін көріп, болжамға емес, объективті дерекке сүйеніп шешім қабылдай алады.