Компания контексі

БелАвтоМАЗСервис — ТМД, Еуропа және Қытай елдерінен авто-трактор техникасына запас бөлшектердің жетекші өндірушілерінің ресми дилері және серіктесі. Компания запас бөлшектерді жеткізумен және техниканы сервистік қызмет көрсетумен мамандандырылған, бұл клиенттерге тоқтап қалуды азайтуға және көлік пен өндіріс процестерінің тұрақты жұмыс істеуін қамтамасыз етуге көмектеседі.

Жұмыс жылдары ішінде БелАвтоМАЗСервис ТМД-да дамыған дүкендер мен СТО желісін қалыптастырды және өз нарығының байқалатын ойыншыларының біріне айналды.

Дегенмен бизнестің өсуімен бірге басқарудың күрделілігі де өсті. Клиенттер жоғары жауап беру жылдамдығын, жеткізудің сенімділігін және сапалы қызметті күтетін салада өнім мен қызметкерлердің сараптамасы ғана емес, ішкі басқарушылық процестердің сапасы да барған сайын маңызды бола бастады. Дәл бұл ұйымдық өзгерістердің масштабты бағдарламасы үшін бастапқы нүкте болды. Дегенмен басшылық локалды жақсартулар байқалатын әсер беруді тоқтатқан жағдайға барған сайын жиі тап болды.

Сұрақ туындады: тиімділік мәселелерін жекелеген ұйымдық шешімдер арқылы шешуге бола ма, әлде басқару жүйесінің өзін қайта қарастыру қажет пе?

Компания директоры кейін осылай тұжырымдады:

«Локалды жақсартулардың әсері өте қысқа мерзімді. Ұзағырақ нәтиже беретін шешімдер қажет. Ал бұл енді жүйе болуы керек».

Клиенттің сұрағы және күтулері

Қызығы, жоба мүлдем компанияны трансформациялау идеясынан бастамады. Себепкі нақты басқарушылық тапсырма болды.

Директорлар кеңесі сатылым тиімділігіне қатысты жинақталған мәселелердің бөлігін шешуі керек коммерциялық директор лауазымын құру мүмкіндігін талқылады.

Роман Иванович басқа компаниялардың тәжірибесін зерттей бастады және корпоративтік кітапханада ұзақ уақыт жатқан Ицхак Адизестің кітабына қайта оралды.

Оны мұқият оқығаннан кейін фокус толықтай өзгерді. Жаңа лауазым құру бойынша тағы бір шешім іздеу орнына, компания өзіне басқа сұрақ қоя бастады:

мәселе адамдар мен лауазымдарда емес, басқару жүйесінің өзінде болса ше?

«Маған компанияның тиімділігінің объективті заңдары бар екені түсінікті болды. Оларды білсеңіз және қолдансаңыз, жақсы шешім көп болады, ал дағдарыс азаяды».

Осылайша компания локалды жақсартуларға емес, ұзақ мерзімді ұйымдық өзгерістер жобасына баруды шешті.

Жобаның барысы

Жобаға Ирина Сотникова жетекшілік етті.

Жұмыс масштабты трансформациядан емес, нақты басқарушылық мәселені шешуден басталды. Адизес әдістемесімен танысқаннан кейін компания жекелеген басқару құралдарын енгізе бастады. Алғашқы қадамдардың бірі кеңес жүйесімен жұмыс болды.

Басшылар енгізу бойынша кеңестер мен мәселелерді шешу бойынша кеңестерді бөлді — бірінші қарағанда жеткілікті қарапайым көрінетін, бірақ өте тез әсер берген тәсіл.

Компания директорының сөзінше, бұл практиканы енгізгеннен кейін ақ талқылауларды басқару және шешім қабылдау байқалатын жеңілдеді. Адамдар бір сөйлесуде әртүрлі түрдегі сұрақтарды қосуды тоқтатты, кеңестер құрылымдырақ болды, ал қатысушылардың энергиясы конструктивтірек болды.

«Біз кеңестер бойынша семинар жасадық, енгізу және мәселе шешу бойынша кеңестерді бөлдік — және бұдан кейін ақ жеңілдеді».

Дәл бұл алғашқы практикалық нәтиже әдістемеге сенімнің маңызды нүктесі болды. Компания өзгерістер тек теорияда ғана емес, күнделікті басқарушылық практикада да жұмыс істейтінін көрді.

Бұдан кейін компания әрі қарай жүруді шешті.

Келесі кезең ұйымдық диагностика болды, ол компанияның жинақталған мәселелерін жекелеген қиындықтар жинағы ретінде емес, бірыңғай жүйенің элементтері ретінде көруге көмектесті.

Содан кейін мәселелерді шешу бойынша алғашқы командалар пайда болды. Алғашқы Synerteam-нан кейін ақ басшылық технология жұмыс істейтінін көрді.

«Алғашқы Synerteam жұмысы аяқталғаннан кейін ақ технология жұмыс істейтіні анық болды. Мәселені шешу командасы шынымен әсер береді».

Келесі қадам тұрақты жақсарту жүйесін енгізу болды. Маңызды нәрсе — компания консультант қолдауымен құралдарды қолданумен шектелмеді. Керісінше — басшылар әр кезеңді максималды терең түсінуге тырысты.

Ирина Сотникованың сөзінше, бұл құралдарды жай ғана енгізбейтін, оларды теренге дейін түсінуге тырысатын клиенттердің бірі болды. Әр шешім толық түрде талқыланды. Әр жаңа практика бизнестің ерекшелігіне бейімделді.

Бірте-бірте компания өз бетімен мынаны бастады:

• каскадталған Syndag-ты өткізу (компанияның мәселе өрісін тұрақты жинаудың форматы);
• мәселелерді шешу бойынша командалар құру және жетекшілік ету;
• ішкі жақсарту жүйесін дамыту;
• процеске жаңа қатысушыларды оқыту.

Кейін мыналар жүзеге асырылды:

• стратегиялық сессия;
• ұйымдық құрылым;
• жауапкершілік және өкілеттік матрицалары арқылы басқарушылық рөлдер мен жауапкершілікті дамыту.
• Black Book — бөлімше мақсаттарын келісу жүйесі;
• ынталандыру жүйесі үстінде жұмыс;

Шынында компания ұйымдық трансформацияның толық циклін өтті.

Жобаның ең қиын қиындығы

Көптеген компаниядағыдай, ең қиыны құралдарды енгізу болмады. Ең қиыны басқарушылық әдеттерді өзгерту болды.

Әсіресе басшылардың жеткілікті дайындықсыз және бұл шешімдерді кейін жүзеге асыратын адамдарды тартпай тез шешім қабылдау әдеті.

««Ең қиыны — capi*-дің барлығын ескермей тез шешім қабылдау тәсілін жеңу».

*capi — командада (басшыда) мәселе үстінен нақты бақылау (өкілеттік, билік, әсер) және шешімді нәтижеге дейін жеткізу мүмкіндігі бар-жоғының көрсеткіші

Бұрын жылдамдық артықшылық деп есептелді.

Өзгеріс процесінде тез шешімдердің сапалы болуы алыстан да болмайтыны анық болды.

Компания бірте-бірте басқа логикаға көшті: алдымен талқылау, талдау және шешімді дайындау — содан кейін енгізу.

Нәтижесінде шешімдердің өзі ұзағырақ қабылданды, бірақ әлдеқайда тезірек жүзеге асырылды және мәселені шешу қажет екенін түсінгеннен нәтижеге дейінгі жол жалпы қысқарды.

Клиент үшін ең құнды болған нәрсе

Компания үшін жобаның ең күшті кезеңдерінің бірі стратегиялық жұмыс болды.

Бұдан бұрын стратегия дерексіз басқарушылық түсінік ретінде қабылданды. Бірақ стратегиялық сессия кезінде команда бизнеске тұңғыш рет сырттан қарады.

«Біз компаниядан шықтық және оны сыртқы жақтан қарастық. Шынымен немен айналысатынымызды, қандай өнімдермен айналысуымыз керектігін және негізгі ресурсты неге бағыттау керектігін түсіндік».

Бұдан кейін бұрын дау тудыратын көптеген шешім анық болды.

Компания дамудың әлдеқайда нақты фокусына ие болды.

Компания үшін нәтижелер

Жоба жылдары ішінде өзгерістер дерлік басқарудың барлық деңгейін қамтыды.

Түсініктірек құрылым

Басшылар өз рөлдерін, жауапкершілігін және күтулерін нақты түсінгі алды. Компания кімге қандай тапсырмаларды шынымен сенуге болатынын жақсырақ түсіне бастады.

Сапалырақ шешімдер

Шешімдер баяуырақ қабылдана бастады, бірақ тезірек және сәттірек енгізілді.

«Жақсы шешімнің бағасы — барлық кезеңнен өтуі. Сол себепті уақыт көп болды, бірақ шешімдердің сапасы жоғарыласты».

Конструктивтірек өзара әрекеттестік

Қызметкерлер бір-бірімен жақсырақ әрекеттесуді ғана емес, көзқарас пен тәсілдердегі айырмашылықтарға басқа тұрғыдан қарауды да үйренді. Бұрын әртүрлі пікір жиі дау мен өз дұрыстығын дәлелдеу әрекетінің себебі болса, компанияда бірте-бірте даудағы жеңіс емес, ең жақсы шешімді іздеу құнды болатын талқылау мәдениеті қалыптасты.

Адамдар бір-бірін мұқият тыңдай бастады, әріптестерінің шектеулері мен тапсырмаларын жақсырақ түсіне бастады, келіспеушілікке байсалды қарай бастады және жанасу нүктелерін іздей бастады.

«Қазір адамдар келіспесе де, бір-бірін байсалды тыңдайды».

Компания басшысының сөзінше, әртүрлі пікірге құрмет бірте-бірте мәселе ретінде емес, сапалырақ шешім қабылдау үшін маңызды ресурс ретінде қабылдана бастады.

Жоғарырақ басқарылу

Басшының сөзінше, компанияны басқару жай ғана жеңілдеді.

«Жеңіл болды, жұмыс азайғандықтан емес. Жеңіл болды, өйткені түсінбеушілік, қайшылық және артық қарсылық азайды».

Басшылардың жоғарырақ тиімділігі

Елеулі мөлшерде басқарушылық уақыт босады. Бұрын ай бойы талқыланған және алға қозғалмаған көптеген тапсырма шешіле бастады.

Өзгеріске ішкі қабілет

Мүмкін, жобаның негізгі нәтижесі құралдарда емес болды. Компания жақсарту жүйесін өз бетімен қолдануға және дамытуға үйренді. Бүгінде көптеген процесс консультанттардың қатысуынсыз жұмыс істейді. Өзгеріс жүйесі күнделікті басқарушылық практиканың бөлігіне айналды.

Саммари және қорытынды

Көптеген компания өзгеріс жобаларына нақты нәтиже үшін келеді: сатылымды жақсарту, құрылымды өзгерту, тиімділікті арттыру.

БелАвтоМазСервис дәл солай бастады.

Бірақ қандай да бір сәтте тұрақты нәтижелер бір мәселе шешілгенде емес, компания мәселелерді тұрақты өз бетімен шешуге үйренгенде пайда болатыны анық болды.

Бірнеше жыл ішінде компания толыққанды өзгерістерді басқару жүйесін енгізді.

Дәл сол себепті негізгі нәтиже жаңа құрылым, стратегиялық сессия немесе жекелеген басқарушылық шешім болмады.

Негізгі нәтиже компанияның өз басқару жүйесін өз бетімен дамыту және оны өзгеріп жатқан сыртқы жағдайларға бейімдеу қабілеті болды.

«Жобаның негізгі құндылығы консультант біздің мәселелерімізді шешуге көмектескенінде емес. Негізгі құндылық — компания оларды өз бетімен шешуге үйренгенінде».

Роман Голобородько,
СЕО БелАвтоМазСервис