«Егер кәсіпкер болашаққа қарамаса, оның бизнесінің тағдыры белгісіздікке толы болады» — стратегиялық менеджмент саласындағы сарапшы, консультант, A.maze.S компаниясының co-founder-і Александр Паньков осылай есептейді. Ол күн сайын «өрт сөндіруге» тура келетін жағдайда стратегия туралы ойлауды және болашақты жоспарлауды қалай үйренуге болатыны туралы айтты.

Сарапшы бизнесті жақсы болашаққа сенімді жылжытуға көмектесетін 12 қарапайым қадамды ұсынады.

— Мен стратегия әзірлеуге маманданғанмын. Және айта аламын, біз қазір өмір сүретін күрделі нарықтық жағдайларда көптеген компаниялар өзгерістерге жауап беру және бизнесті аман сақтап қалуға тырысу үшін күнделікті орасан күш жұмсайды. Біз «осы жерде және қазір» сәтіне шоғырланамыз және болашақ туралы ойлау керектігін дерлік ұмытамыз. Ал егер мұны жасамасақ, белгісіздік бізді жай ғана басып қалады. Сол себепті мен кәсіпкерлерге әрқашан айтамын: бизнесіңіз бір-екі жылдан кейін қандай болатынын армандаңыз — сонда шешімдерді табу сізге жеңілдеу болады.

Кейбір бағалаулар бойынша, шағын және орта бизнес өкілдерінде стратегия мен болашақты жоспарлауға айына небары 5-7 сағат кетеді. Яғни кәсіпкерлер өздерінің барлық уақытын дерлік «өрт сөндіруге», «солдан жарқыл, оңнан жарқыл» дегендей нәрсеге жұмсайды. Жалпы алғанда, «операциялық жұмысқа». Олардың аз тыныстап, дем алуға мүмкіндігі жай ғана жоқ.

Бизнес иесі маған жүгініп: «Менің жоспарымда — бизнестің 6 есеге өсуі. Маған стратегиялық сессия өткізу керек, мен бұған 4 сағат пен $800 бөле аламын» дегенде, бұл күлкілі болып көрінеді.

Шығып отыр, барлығы сәттілікке, бизнестің жарқын болашағына мүдделі, бірақ оны қамтамасыз ету үшін тек жарты күн бөле алады. Бұлай жұмыс істемейді — тіпті сыртқы сарапшы сізге чек-листтер немесе соған ұқсас нәрсе әзірлесе де. Мәселе мынада: бизнестің болашағы — бір балама емес, бүкіл жинақ. Және әрбірін өзіңізден және бизнесіңізден өткізу керек. Осы баламалар арқасында біз өз бизнес-модельіне әртүрлі қырынан қарай аламыз, стратегияны кеңірек бағалаймыз — нәтижесінде ең тиімді құралдарды таңдаймыз.

Кәсіпкердің компанияның болашағына екі-үш жыл алдын қарай алмайтынының себептері неде? Мен өз тәжірибемнен мысалдарды жинақтап, меншік иелерінің мінез-құлқының сегіз нұсқасын таңдадым. Әр жағдайда стратегиямен айналыспауға темір дәлелдер табылатынын байқаңыз.

1-нұсқа. Күтуші. Мұнда бәрі классика бойынша: меншік иесі, сәтті бизнесі бар, операциялық басқарудан шыға алды және стратегиямен жұмыс істеуге ниетті. Бірақ ол өз креслосында отырып, бизнесті дамыту идеялары мен стратегиялық шешімдер өздігінен пайда болғанын күтеді (түсінікті, бұл болмайды). Және біраз уақыттан кейін меншік иесі операциялық тапсырмаларға қайта оралады.

2-нұсқа. Ал болашаққа кіммен бару керек? Бұл менің сүйікті нұсқаларымның бірі: «Мен өткелде жалғызбын. Тек мен қайда және қалай қозғалу керектігін түсінемін. Компанияда 100 қызметкер бар — және барлығы ақымақ. Бір де бір қалыпты адам жоқ».

Мен мұндай меншік иелеріне айнаға келіп, өзіне сұрақ қоюды ұсынамын: «Ал осы «ақымақтарды» осы компанияда кім жинады?».

3-нұсқа. Дөңгелектегі тиін. Бұл типтегі басшылар әдетте тек қарсылық білдіреді: «Қандай стратегия туралы айтасыздар? Мен кешке үйге сүйреніп жетіп, әрең төсекке жетемін. Ал таңертең дәл сол нәрсе қайта басталады — толып жатқан ағымдағы мәселелер. Олармен ыдыссалысқанда, сонда стратегия туралы ойланамыз».

4-нұсқа. Ақ парақ. Меншік иесінде одан әрі не істеу керектігі туралы түсінік жоқ: бағалар шегіне дейін төмендетілген, маржа минималды. Бизнес не есебінен дамуы мүмкін екені түсініксіз.

5-нұсқа. Бәсекелестерді қуу. Мұндай басшы әрқашан қуып жету позициясында болады. Бәсекелестер нарықты жыртып жатады, ал ол оларға жақындау үшін газды үмітсіз басады. Ол бұны неге жасайтынын білмейді. Ештеңе өзгертуге қаламайды. Және уақыт өте келе жай ғана артта қалуды бастайды.

6-нұсқа. Есекшік Иа. Мұндай меншік иесінің негізгі мағынасы: көбірек жұмыс істеу керек! Ол ешбір стратегиясыз қажырлы еңбек етеді, тез күйіп қалады және ақыр соңында бәріне және барлығына өкпелі қалады.

7-нұсқа. «Осы жерде және қазір» өртті сөндіреміз. Кейбір басшылардан естіп жүрмін: «Күнді тыныш өткеру, түнді ұстап тұру — бұл негізгісі. Ал болашақ туралы кейін бір кезде ойланамыз».

8-нұсқа. «Көршінің гүлзары жасылдау». Мұндай меншік иесінде көп түрлі идея бар, бірақ өз бизнесінен тыс. Өз компаниясының дамуына шоғырлану орнына, ол стартаптарға салады, криптовалюта сатып алады және т.б., инвестицияны шашыратады.

Және ақыр соңында бұл өз бизнесінің күйреуіне әкелуі мүмкін, өйткені әмиян, шартты түрде айтсақ, біреу, ал шығыс баптары тым көп.

Менің ойымша, шынайы сан — 3–4 бәсекелес. Немесе 5, бірақ бұл шегі. Мен әрқашан кеңес беремін: «Біз озуды қалайтын екі компанияны назарда ұстаймыз, артымыздан тыныс алатын тағы екеуін де ұмытпаймыз, олардан сақтанған жөн және бизнесті олардан қалай қорғау керектігін ойлау керек. Және дәстүрлерге қарамастан дамитын жас та қызбаларды бақылаймыз.

Кез келген нарықта бар нәрсені түбегейлі өзгертетін батыл бизнесмендер пайда болуы мүмкін. Болашақта осы майданда қалу үшін бүгін кім инновацияларды енгізетінін, қандай тәсілдермен және не үшін екенін бақылау керек. Мұнда назарды бәсекелестерге емес, клиенттерге аударған маңызды, өйткені дәл олар бизнестің тұрақтылығының негізі.

Аналитикалық деректерге қатысты болса, бұл жай ғана ағымдағы жылдың кіріс көлемі емес, 3–5 жылдық динамикада, сонымен қатар не есебінен өстіңіз, қандай себептермен құлдырадыңыз, бәсекелестердің фонында қалай көрінесіз деген талдау. Егер клиенттер бойынша деректер жинасак, олардың саны өсті ме әлде азайды ма, талаптар, ынта, сатып алу қоржыны қалай өзгерді, сатылым моделінде не болды соны қарастырамыз.

Бір ірі ұйым үшін жоба жүзеге асыру мысалын келтірейін. Сандарды қарастырғанда, 3,5 мың клиенттің тек 100-ден сәл асатыны 70% пайданы қамтамасыз ететіні анықталды. Осы клиенттердің біреуі кетсе, бұл бизнеске өте ауырлықпен соғады. Сол себепті компанияға пайда беретіні кім екенін және осы клиенттер санатының жағдайы динамикада қалай көрінетінін қарастыру өте маңызды. Бұл ақпарат компанияның болашағын талқылау кезінде қажет болады.

3–5 бәсекелес компанияны назарда ұстап, олардың әрекеттерін талдау қажет. Және негізгі сәт — мынадай сұрақтарға жауап беріп, бәсекелестерді өз бизнес-моделіне қосып көру:

Болашақты талқылау міндетті түрде тек жаңа идеяларды білдірмейді. Әлемде не болып жатқанын бақылап, негізгі үрдістер мен олардың бизнесіңіздің дамуына әсерін зерттеңіз.

Айналаңызда болып жатқан нәрсені өте мұқият зерттеп, нәтижесінде аудиторияңыздың қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік берсе, қызықты шешімдерді алуды кеңес беремін. Себебі клиенттер — бұл ең бастысы!

Ал қазір мынадай сұрақ: егер компанияда, мысалы, небары 20 қызметкер болса, мұны кім істейді? Штатқа маркетолог, аналитик немесе тіпті тәжірибеге жас маманды тартса жақсы болар еді. Дегенмен меншік иесі мұны жасамауға себептер іздейді: «Бюджетте бұған қаражат жоқ. Ақша табқанда маман аламыз». Шындығында ақша жай ғана өзінен-өзі пайда болмайды! Ал кәсіпкер болашаққа салым салғысы келмейді.

Тіпті өнімінізідің сіз ойлағандай мүлдем жақсы емес екенін естуге тура келсе де, шындықтан қорықпаңыз. Кейде елестерден арылу пайдалы!

Бірнеше мысал келтірейін:

Егер сіз, мысалы, мейрамхана бизнесінің меншік иесі болсаңыз, қымбат костюмінізды шешіп, даяшы киімін киіп, ыдыс-аяқпен қонақтарыңызды аралап, олармен сөйлесіңіз. Осылай сіз семинарда немесе сарапшы кеңесінде алатыннан көп ақпарат аласыз.

Болашаққа жоспар құру үшін иерархия мен субординацияны шетке ысыру керек — мұнда батыл армандар мен қызықты идеялар қажет болады.

Армандаған бәрін кейін арнайы воронка арқылы өткіземіз, есептейміз және қажетті шешімді қабылдаймыз. Бірақ армандар — бүкіл осы тізбектің басталуы.

Бірақ есте сақтаңыз, тіпті ең сәтсіз тәжірибе де — ең алдымен маңызды қорытынды!

Кез келген ұсақ-түйек маңызды. Мысалы, жұмыс сессияларын қайда өткізу — қарапайым сәт. Ортаны өзгертіңіз: үстелдерді жылжытыңыз, кеңістікті басқаша ұйымдастырыңыз, бөлшектер қосыңыз. Жалпы, пікірлерді еркін білдіруге, идеяларды талқылауға, конструктивті дауларға бейім кеңістік жасаңыз. Мысалы, біздің клиенттердің бірі балабақшада стратсессия ұйымдастырды, ал бөлме есіктеріне «Қиялшылдар клубы» деген тақта ілді. Таңғаларлықтай, бұл сессияның қатысушылары жай ғана идеялармен фонтан атты.

Ешкімді болашаққа күшпен тартудың қажеті жоқ. Бұл әрбіреуге қажет емес. Мысалы, сандармен жұмыс істей білетін тамаша әкімшілер бар. Бірақ болашаққа қарау оларды қорқытады, бұл олардың алаңдаушылығын тудырады. Меншік иесінің рөлі — болашаққа баруға дайын қызметкерлерді таңдау. Дәл олар стратегияны әзірлейтін және жүзеге асыратын командаға кіреді.

Стратегиялық жоспарлауда ең қорқынышты нәрсе — егер негізгі мақсат жай ғана ақша табу болса.

Мен ақша — салдар, қосалқы өнім деп есептеймін. Болашақты сапалы пысықтасаңыз, ақша міндетті түрде келеді. Бірақ біз бірінші орынға клиенттерді, компанияның өнімдерін және оның бизнес-моделін қоямыз.

Егер «фейлдер» үшін қазыкка отырғызбаса және таяк жегізбесе, басшы мынаны жариялауга батылдыкты табады: «Бізге ыдысты жуыққанбыз. Балалар, мен бір жерде кателеніп жіберіппін, көмектесіңдер».

Себебі әдетте мынадай болады: «Мен өз катемді жасыруга тырыстым, із-түзін жойдым және ешкім байкамасын деп саусактарымды керемет жанадым. Ал бундан кейін не болатыны мені енді алыпсатпайды».

Стратегия туралы ойланута канша уакыт жумсасаныз да жэне болашактын ен жаркьш суреттерін салсаныз да, бул тек сэттіліктін 20%. Калган 80% — арманыныздагы суреттенгенді накты жузеге асыру.

Корытынды орнына. Дуниеге ашылыныз. Жана тэжірибе алыныз. Менін пікірім: саяхаттамасан сэттi бизнес куру мумкін емес — себебi бул энергия, эмоция, жанып турган коз караc. Серуенге шыгыныз, фильмдер коріныз, фантастика мен ертегілер окыныз. Арманданыз!

Стратегия туралы кобірек білгінз бе — Александр Панковтын «Стратегия лабиринттері» арнасына жазылыныз, ондагы видеода ол бизнесін жана денгейге шыгарута умтылган эркiмге комектесетiн негiзгi такырыптарт болысады.