Кез келген менеджер, кем дегенде, оның арманында, дұрыс құрылым салынған, тамаша команда жиналған, тиімді мотивация жүйесі әзірленген және бизнес-процестері оңтайландырылған идеалды компанияға ұмтылады. Және, әрине, бизнесті дамытудың тамаша стратегиясы әзірленді. Кейбір адамдар тіпті көп күш жұмсағаннан кейін идеалға қол жеткізе алады. Дегенмен, көп ұзамай өзгерістер орын ала бастайды және әдемі жиналған сурет басқатырғыштарға бөлініп, қақтығыстар туындайды. Негізінде, барлық осы бизнес проблемаларының негізінде бөлшектердің біртұтас болып біріктірілуіне жол бермейтін ыдырау жатыр. Ұйымдастырушылық даму бойынша сарапшы, кеңесші, A.maze.s негізін қалаушы Ирина Сотникова доктор Адизестің әдістемесі компанияларға тұрақты интеграция дағдыларын алуға қалай көмектесетіні туралы айтты. 

— Өздеріңіз білетіндей, Adizes институты әлемнің 80-ге жуық еліндегі компаниялармен ынтымақтасады және соңғы жылдары бұл әдістеме әсіресе Шығыс Еуропада танымал бола бастады. Дүние жүзіндегі көптеген компаниялар Adizes әдістерін қолданады және бұл оларға елеулі өзгерістерге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Бұл тәсілдер қандай? Әдістеменің «қулығы», оның негізгі белгілері қандай?

Өйткені, бизнестің барлық проблемалары жүйелі сипатқа ие. Олар компаниялардың ыдырауына әкелетін өзгерістерге реакциясымен анықталады. Ал біз барлығының және барлығының – адамдардың, соның ішінде меншік иелері мен менеджерлердің мүдделерінің, сондай-ақ бизнес-процестердің, ұйымдық құрылымның, мотивация жүйесінің, қызметкерлердің өкілеттіктерінің, жекелеген бөлімшелердің ыдырауы туралы айтып отырмыз. Ірі компанияларда, әсіресе қарқынды дамып келе жатқан компанияларда мұндай ыдырау процестері жиі кездеседі. Ал егер қандай да бір проблемаларды қарасаңыз, ол тұтас нәрсенің бөліктерге ыдырауы нәтижесінде пайда болғаны белгілі болады. Яғни, ыдырау процестері пайда болды. Соңында бизнес нарықтық ортамен бірге ыдырап кетеді.

Экономикадағы дағдарыстың және кез келген күрделі құбылыстардың сипаты қандай? Жалпы алғанда, олардың барлығы өзгеру жылдамдығы әдеттегіден жоғары болғандықтан пайда болады. Оның үстіне, өзгерістердің маңыздылығы сонша, компания оларды елемейді. Ал егер ішкі ыдырау болса, онда компанияның нарықпен интеграцияланатын энергиясы жоқ (немесе жеткіліксіз). Және біз ұйымның икемсіз болатынын, өзгерістер енгізуде, жобаларды басқаруда, қызметкерлердің белсенділігін арттыруда және т.б. қиындықтар туындайтынын көреміз. Яғни, компания жағдайға жауап бере алмайды және оның себебі өте қарапайым - тұтастың ыдырауы. 

Біз қандай тұтастық туралы айтып отырмыз? Adizes әдістемесіне сәйкес, ол кіреді төрт негізгі блок.

1. Адамдар.
2. Процестер (бизнес-процестерден басқа бұлар да шешім қабылдау процестері).
3. Құрылым (қызметкерлер арасында бөлінетін міндеттерден, олардың өкілеттіктерінен, сондай-ақ марапаттау жүйесінен тұрады).
4. Миссия - бизнес үшін өте маңызды блок, оның маңыздылығын иелері жиі жете бағаламайды. Сонымен қатар, адамдар тек пайда табатын иесіне емес, нарыққа құнды нәрсе беретін ұйымда жұмыс істеуге мүдделі. 

Осы төрт блоктың ішінде, сондай-ақ олардың арасында болатын ыдырау ұйымның нарықтық ортамен интеграциялану мүмкіндігін айтарлықтай төмендетеді.

Адамдар өзгерістерден қорқады және сенімсіздікпен қарайды деген пікір бар. Дәл солай. Себебі неде? Адамдар өзгерістер біртұтас нәрсенің ыдырауына әкелетінін, кейін оны қайта біріктіру қиын болатынын сезінеді. Сондай-ақ көбінің басынан өткен. Біз жиі бір нәрсені жақсарта бастаймыз, бұрыннан бар байланыстарды үземіз, бірақ кейін бұл процестерді басқа бөліктермен байланыстыруды ұмытып кетеміз. Уақыт өте келе компаниялар ұқсас тәжірибе жинақтайды. Сонымен қатар, компанияның көлемі мен оның даму жылдамдығы сияқты факторлар маңызды.

Біреуде компанияда ештеңені өзгертпеу идеясы болуы мүмкін. Бірақ бұл шынымен бола ма?! Біз шынымен де тамаша бизнес-процестерді құруға, жоғары білікті қызметкерлерді жалдауға және тиімді сыйақы жүйесін дамытуға қабілеттіміз. Идеал құрылымды құру және идеалды стратегияны әзірлеу әбден мүмкін. Дегенмен, белгілі бір сәтте кейбір өзгерістер болады - және бүкіл идеалды сурет қайтадан құлап, ыдырайды.

Мұнымен қалай күресуге болады? Біз көп қаражат жұмсап, табысты компания құрдық делік. Бірақ ол қалай табысты және дамуын жалғастыра алады? Жауап қарапайым: әрбір компанияға күшті интеграциялық дағдылар қажет. Оны кез келген білімді адамның сауатты жазу шеберлігімен салыстыруға болады. Яғни, ыдырау орын алды – компания қайтадан интеграцияланды. Және т.б. төмен қарай. Бұл дағдыны қалай алуға болады?

Исаак Адизес 11 кезеңді қамтитын ұйымды түрлендіру жүйесін әзірледі. Трансформация процесінде компания тұрақты интеграциялық дағдыларға ие болады.

Компания үшін бағдарламаны аяқтаудың алғашқы тәжірибесі қиын, әдеттен тыс және өте ұзақ болуы мүмкін - бір немесе екі жылға дейін. Бірақ кейінгі қадамдар оңайырақ және үлкен нәтиже береді.

Ең басында компанияларға Adizes әдісі бойынша жұмыс істеуге арнайы дайындалған сыртқы кеңесшілер көмектеседі. Кейіннен барлық технологияларды ұйым ішіндегі қызметкерлер алады, компания өз бетінше өзгерістер енгізеді және интеграциялық дағдыларды дамытады. Сену қиын, бірақ бір жылдың ішінде компания құрылымын өзгерте алады, еңбекақы төлеудің жаңа жүйесін енгізеді, қаржылық ағындарды қарастырады, басқару есебін жақсартады, стратегияны әзірлейді және персоналмен мәселелерді шеше алады. Бұл жанжалды жағдайларсыз және ауыр соққыларсыз тыныш жұмыс ырғағында. Бұл мүмкін емес деп ойлайсыз ба? Бұл да бірнеше мың қызметкері бар ірі компания деп елестетсек ше? Шындығында бәрі шындық. Және бұған көптеген мысалдар келтіруге болады.

туралы толығырақ айтып беремін Трансформацияның 11 кезеңі.

1. Синергетикалық диагностика. Идея – компанияның топ-менеджерлері мен негізгі мамандары бас қосып, бизнестің негізгі мәселелерін талқылау. Қатысушылар себеп-салдар байланыстарын тауып, осы мәселелермен айналыса бастайды. Оның үстіне, олар проблемаларды қабылдайды, яғни бұдан былай компанияда «өзінің» проблемалары жоқ - тек «біздікі» бар. Бұл психологиялық ауысу өте маңызды. Екінші мәселе, қызметкерлер осы проблемаларды жеңу үшін күшті қуат алады. Өйткені, көбінесе компаниялардағы кез келген өзгерістер өте қиын, үлкен күш-жігермен жүзеге асырылады. Егер адамдар көп жұмыс істеу және энергия алу үшін не қажет екенін білсе, онда бәрі оңайырақ болады. Әдетте іске асыру қиынға соғады, өйткені біз енгізуге дайындалмағанбыз, негізгі тармақтарды пысықтамағанбыз және өзгерістерге қатысушыларды қызықтырмағанбыз.

2. Бізде қазірдің өзінде проблемалардың тізімі, басымдықтары және іс-қимыл жоспары бар. Содан кейін біз бөлім басшыларын қамтитын командаларды құруды бастаймыз. Міне, интеграциялық оқыту осы жерден басталады – біз әдетте аз араласатын адамдарды бірлескен жұмысқа тартамыз. Бұл бухгалтер және өндіріс учаскесінің менеджері болуы мүмкін. Немесе инженер мен сатушы. Бұл кезеңде олар нақты мәселелерді шешуге мүдделі және қажетті ресурстарға ие. Және олар бірге белгілі бір технология бойынша әрекет ете бастайды. Бұл әдетте бір команда емес, бірнеше - олардың санын компания басшылары қызметкерлердің жұмыс жүктемесін және олардың өзгерістер процесіне қатысуын ескере отырып анықтайды. Алдағы алты айда біз не көреміз? Бұл адамдар компанияда көп жылдар бойы бар көптеген мәселелерді шешу үшін бірлесіп жұмыс істейді. Және бұл жұмыс барысында олар өз әріптестерінің мәселелерін қабылдауды үйренеді, егер біреу қажетті шешімдерді қабылдауға кедергі келтірсе, бұл оның бұл үшін объективті себептері бар екенін білдіреді.

3. Шын мәнінде, бұл кезең алдыңғы кезеңмен параллель өтеді. Командалар мәселелерді шешіп жатқанда, біреу үйлестіру, басымдық беру, нәтижелерді қабылдау және бақылау керек. Бұл арнайы құрылған басқару органының функционалдығы. Бұл жерде бізге таныс, бақылайтын, жазалайтын атқарушы органды айтып отырған жоқпыз. Іс жүзінде Адизес іске асыру кезінде диктатураның қажеттілігін жоймайды, бірақ оның әдістемесі бойынша шешімдерді демократиялық жолмен әзірлеу қажет; Даму үшін арнайы орган жауапты, бұл ұйымдық даму комитеті деп аталады. Ол жұмысты үйлестіруге, топтар құру туралы шешім қабылдауға және мәселелерді шешу мерзімдерін анықтауға жауапты. Барлық топ жетекшілері ай сайын комитетке топтың қандай нәтижелерге қол жеткізгені туралы есеп береді. Осылайша, алты-сегіз айдың ішінде компания көптеген өткір мәселелерді шешеді. Әзірге терең сүңгу жоқ - біз мотивация жүйесін немесе компания құрылымын өзгерту туралы айтып отырған жоқпыз. Бұл кезең маңызды, өйткені адамдар бірлесіп мәселелерді шешуде және оң нәтижелерге қол жеткізуде тәжірибе жинақтайды. Ал бұл компания қызметкерлері арасында өзара құрмет пен сенім деңгейінің артуына әкеледі. Бұл компанияға неғұрлым маңызды өзгерістер енгізуге болатын ресурс береді.

4. Әрі қарай, біз құрылымды өзгертуге кірісу үшін компанияның болашағын қарастыруымыз керек. Біз әлі толыққанды стратегия туралы емес, стратегия элементтері бар болашаққа көзқарас туралы айтып отырмыз. Бұл кезеңде құрылымды талқылауды бастау үшін бұл жеткілікті.

5. Міне, басты идея: стратегияны жүзеге асыру үшін дұрыс бағытта жүру үшін «әскерлерді» қалай дайындау керек. Құрылым негізгі болып табылады, оны өзгерту уақытты қажет етеді. Ал біз құрылым бойынша жұмыс істеп жатырмыз, яғни болашаққа деген көзқарасқа сәйкес функционалдылық пен өкілеттіктерді бөлеміз.

6. Ақпаратпен жұмыс: қаржы және бухгалтерлік есеп құрылымын түзету. Жаңа құрылым құрылды, енді ол үшін ақпарат ағындарын құру керек, сонда бөлім басшылары олардан күтетін нәтижелер үшін жауап беру мүмкіндігіне ие болады.

7–10. Келесі кезеңдер, олардың мәні алынған нәтижелерді жақсарту болып табылады. Бұл, мысалы, бұралған дымқыл орамал сияқты қажет емес нәрселерді сығып алған кезде компанияның «созылуы». Бұл кезде ұйым өзінің тиімділігінің шыңында тұр, бұл оған тамаша нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, мұнда біз жоғарыдан төменге - төменгі деңгейлерге, қосалқы бөлімшелерге енгізілген өзгерістерді каскадтаймыз.

11. Соңғы кезеңде біз негізгі қызметкерлерге еңбекақы төлеу жүйесіне үлкен өзгерістер енгіземіз. Ал бізде шынымен де мұндай мүмкіндік бар – барлық мамандардың мүддесін ескере отырып жүйе құру, өзгерістер үдерісінде орын алуы мүмкін барлық ауытқуларды теңестіру. Адамдарға ең басында біз осыған келетінімізді ескерткен маңызды.

Трансформацияның барлық 11 кезеңінен өткеннен кейін (бұл шамамен бір жылды алады), біз өзгерістерді қайтадан бастаймыз. Нәтижесінде, біраз уақыттан кейін компания бұл дағдыға ие болады және өзгерістер тұрғысынан дайындалады. Олар 10 жылда бір үлкен өзгеріс енгізгеннен гөрі, өзіңді атып алған дұрыс дейді. Бірақ біздің жағдайда компания үнемі өзгеріп отырса, бұл оның өмір салтына айналады. Кез келген сыртқы өзгеріс енді жаһандық күйзелістерді тудырмайды – компания нарыққа тез бейімделіп, интеграцияланады. Яғни, оны ешқандай дағдарыс алаңдатпайды.