Әрбір компания өсу мен дамуға бағытталған. Бірақ бір сәтте кез келген дамушы компанияның алдында мынадай сұрақтар туындайды: «Біз енді қандай бағытқа көшуіміз керек?», «Біздің бірегейлігіміз неде және біз болашақта бәсекелестерден қалай ерекшеленгіміз келеді?», «Біз тиімдірек жұмыс істей аламыз ба?», «Сыртқы шарттарды жақсырақ орындауға қандай қадамдар көмектеседі?» Стратегияны әзірлеу қажет екені белгілі болды. Компанияның иелері мен менеджерлері - өз бетінше немесе сыртқы кеңесшілердің көмегімен - мұндай құжатты әзірлейді. Бірақ іске асыру кезеңінде стратегияны жүзеге асыруға тырысып, көптеген компаниялар күрделі қиындықтарға тап бола бастайды.

Көбінесе ұйымдық құрылым және оның стратегияға сәйкес келмеуі кедергі болып табылады. Құрылымды су ағып жатқан өзен арнасымен салыстыруға болады - егер сіз арнаны өзгертпесеңіз, сіз дәл сол нүктеде боласыз.

Құрылым стратегияға сәйкес келуі керек және олардың арасында байланыс болуы керек.

Бірақ бұл байланысты табу оңай емес. Өйткені, таңдау көптеген айнымалылардан жасалуы керек. Оның үстіне ұйымдық құрылымды өзгерту стратегияны әзірлеуден де көп уақытты алады. Бұл біршама күрделі процесс. Ал Альфред Чандлердің пікіріне сүйенетін болсақ, алдымен стратегияны жасап, сосын құрылымды қалыптастырамыз.

Құрылым стратегияны жүзеге асыру құралы болып табылады.

Дегенмен, табысты компаниялардың құрылымын өзгертуге асықпайтынын жиі байқаймыз. Менеджерлерде төрт топқа бөлуге болатын белгілі бір күмән немесе алаңдаушылық бар.

1. Адам ресурстарын басқарудағы қиындықтар. Менеджерлер, мысалы, ескі қызметкерлер жаңа құрылымда сұранысқа ие болмайды деп қорқады, өйткені мамандарға қойылатын талаптар өзгереді. Бірақ адамдарды жұмыстан шығару ұят. Немесе керісінше жағдай: ең тиімді және жақсы дайындалған қызметкерлер кеткісі келеді, өйткені жаңа құрылым оларға сәйкес келмейді. Сонымен қатар, құрылымның өзгеруі билікті қайта бөлумен байланысты және көптеген менеджерлер бұл «мүйіз ұясын» қоздырғысы келмейді.
2. Компанияны басқаруды бақылауды жоғалтып алудан және дағдарыс тудырудан қорқу. Бұл жағдайда менеджерлер әрекетсіздіктен дағдарыс туындайтындай ұзақ уақытқа өзгерістерді кейінге қалдыруы мүмкін. Бірақ бұл дағдарыс енді өсуден емес, компанияның ауруынан туындады және оны жеңу әлдеқайда қиын. 
3. Қаржылық шығындар мүмкіндігі. Шындығында, құрылымның өзгеруі (персоналды айтарлықтай қысқартуға тыйым салу) қысқа мерзімді перспективада кейбір қосымша шығындарға әкелуі мүмкін. Бұл менеджерлер үшін жағымсыз тосынсый болуы мүмкін, бұл оларды өзгерістерді тоқтату керек деген қате тұжырымға әкеледі. Соның салдарынан олар ұзақ мерзімді мақсаттарына жете алмайды, қаржылық шығындарды өтеу мүмкін емес. Мұндай шешімдердің жалпы себебі құрылымды өзгерту шығындарын жоспарлау мүмкін еместігі болып табылады. Бұл қиын көрінеді, бірақ, айталық, қосымша цех салуға кететін шығындарды есептеу қиындық тудырмайды.
4. Неліктен жаңа құрылым бұрынғыдан жақсырақ, ол стратегияны неліктен тиімді жүзеге асыруға көмектесетінін және қандай тетіктер арқылы екенін түсінбеу. Нәтижесінде компанияның құрылымы стихиялы түрде, бейберекет өзгереді, ұзақ мерзімді мақсаттарға емес, қазіргі қиындықтарға назар аударылады. Бұл төрт фактордың ішіндегі ең маңыздысы.

Көптеген салалар үшін сыртқы жағдайлар тез өзгеретіндіктен, құрылымды өзгертудегі компанияның баяулығы мен тиімсіздігі стратегияның жүзеге асырылуын күмән тудырады. Және, сайып келгенде, тұтастай алғанда бизнестің өміршеңдігі. Менеджер компания үшін оңтайлы болатын бизнес-модельді таңдау және құру құралдарын сауатты пайдалануы керек. 

Маңызды сұрақтардың бірі - әртүрлі құрылымдық айнымалылар бір-біріне қалай әсер етеді және бұл, сайып келгенде, компанияның қызметіне қалай әсер етеді. Мысалы, қызметтердің құны мен сапасын алайық. Егер компания бағаны көтерсе, бірақ сонымен бірге қызмет көрсету сапасының деңгейі көтерілсе, тұтынушы мұны қолайлы деп санайды. Бірақ компанияның құрылымында компания сапаның жоғарылауын қамтамасыз ететін құрамдас бөлікті қою керек. Жалақы қызметкерлердің өнімділігін көрсететіндей мотивация жүйесін енгізіңіз? Иә, бұл мағынасы бар, бірақ қызметкерлерге өкілеттілік берілген болса және қажетті шешімдерді қабылдай алатын болса ғана. Ал өкілеттіктер неғұрлым кең болса, соғұрлым төлемнің түпкілікті нәтижеге тәуелділігін атап өту мағынасы бар. Жалпы алғанда, компанияда орталықсыздандыру неғұрлым көп дамыған болса, соғұрлым мотивацияға көбірек көңіл бөлу керек. Келтірілген мысалдар жеке айнымалылардың бір-бірімен байланысын көрсетеді. Яғни, біз бір айнымалыны белсендірек пайдалана бастаймыз, ал екіншісінен табыс алу мүмкіндігі артады. 

Сондай-ақ кері байланыс бар. Мәселен, кәсіпорында икемді өндіріс құрылымы енгізіліп, қомақты қаржы игерілді. Дегенмен, ассортимент тар, әртүрлілігімен тұтынушыларды тартпайды, ал компанияның нарыққа жаңа өнімді жылдам шығаруға құзыреті жоқ. Өндіріске жұмсалған ақша босқа кеткен екен. Яғни, бизнесті дамыту стратегиясын әзірлеу кезінде менеджер алдымен компанияның табысқа жетуіне қандай негізгі факторлар көмектесетінін анықтауы керек. Бұл ретте осы факторларға жауапты немесе оларға әсер ете алатын құрылымдық компоненттерді ескеру қажет.

Егер компания қазірдің өзінде сәтті дамып келе жатқан болса, оған қандай құрылымдық принциптер ықпал ететінін де талдау керек. Болашақ табысты реформалардың алғышарттары жасалып жатқан кезде ағымдағы табыстың негізін жоймау үшін өзгерістерді жоспарлау кезінде нәтижелерді ескеру қажет. Сонымен қатар, енгізу кезеңінде ол шығындарды оңтайландыруға көмектеседі. Бейнелеп айтқанда, егер сіз бір таудың басында болсаңыз, бірақ екіншісіне барғыңыз келсе, онда маршрут екі шыңның арасындағы максималды биіктікте салынуы керек, бірақ кейде төмен түсуге дайын болыңыз. Ең бастысы, менеджер кішігірім құлдыраулардың болмай қоймайтынын түсінеді және бұл дүрбелеңге және сіздің мақсаттарыңыздан бас тартуға себеп емес.