Компания жетілген кезде, бірақ шешімдерді әлі де «үш» адам қабылдайды

 

Егер сіз 500-ден астам қызметкері бар бизнесті басқарған болсаңыз, құрылымның өз өмірін алатынын білесіз.
Процестер, рөлдер, деңгейлер пайда болады және кенеттен бұрын шешім қабылдағанның бәрі шексіз мақұлдау тізбегіне айналады.
Бір ірі компанияда (этикалық себептерге байланысты атауды қалдырамыз) біз 2013 жылы мұндай жағдайға тап болдық.
Компания нарықта 15 жылдан астам уақыттан бері іскерлік қызмет көрсету саласында жұмыс істейді және шамамен болды 1000 қызметкер - және шын мәнінде, ол өтті үш адам: екі иесі және коммерциялық директор.

 

Әр жұма сайын олар «бір-екі сағат», содан кейін күні бойы, содан кейін сенбіде жиналды.
Біз бәрін шештік: кім не үшін жауапты, кім шот-фактураларға қол қоя алады, бөлімдер қалай әрекет етеді.
Жүйеге емес, энергияға негізделген классикалық қолмен басқару жүйесі.

 

"Бізде барлығын шешуге уақыт жоқ. Адамдар бізсіз ойланып, әрекет ете бастауы керек", - деп үй иелері өз өтінішін осылай тұжырымдады.

 

Барлығы осыдан басталды трансформацияның бірінші циклі.

 

Бірінші трансформация: қолмен басқарудан жетілген құрылымға дейін

 

Біз Adizes әдістемесін пайдаланып ұйымдық диагностика жүргіздік және таныс суретті көрдік:

 

• ерте қартаю,
• иелеріне жоғары тәуелділік,
• әкімшілік стильдің үстемдігі,
• әлсіз автоматтандыру,
• тұрақты, бірақ шаршаған команда.

 

Компания нарықтағы басым үлеске ие болды, табысты болды және оның тұтынушылары адал болды.
Бірақ өсу жоқ.

Құрал: Диагностика және кросс-функционалды есептерді шешу топтары

 

Құрылымға немесе стратегияға тоқталмас бұрын, біз диагностикадан бастадық.
кешенді түрде жүргіздік ұйымдастырушылық диагностика Адизес әдістемесіне сәйкес.

 

Бізде 200-ден астам шығарылым жиналды, олардың жартысы компанияда жылдар бойы жинақталған. Олардың көпшілігі мәселенің түбінде басқарудағы сәтсіздіктер жатқанын көрсетті. адамдарда емес, бөлімдер мен процестер арасындағы байланыстарда.

 

Мысалы, сату өндірістен күтілетін жылдамдықты күтті, өндіріс нақты техникалық сипаттамаларды күтті және қаржы барлығы «кеше келісіледі» деп күтті.

 

Сондықтан бірінші қадам «бөлімдерді жөндеу» емес, және олардың арасында өзара әрекеттестік орнату.

 

Ол үшін біз жүйені іске қостық кросс-функционалды командалар — әр түрлі бөлімшелердің басшыларынан тұратын шағын топтар. Әрбір команда белгілі бір мәселені шешу үшін және мәселені шешуге мүдделі барлық бөлімдердің ұсынылуын қамтамасыз ету үшін құрылды. Біз сондай-ақ командалардың мәселені шешуге нақты өкілеттіктері бар екеніне көз жеткіздік.

 

Әр топ талдады әр түрлі салалардағы бір нақты жүйелі мәселе: баға белгілеуден қызметкерді жұмысқа қабылдауға дейін.

 

Олардың міндеті «жоғарыға шағымдану» ғана емес, даму болды нақты шешім, барлық тараптар келіседі. Содан кейін шешімді бекітуге жіберіңіз.

 

«Бірінші рет біз кінәлілерді іздемей, процесті бірге түзете бастадық».

 

Бұл командалар болды көлденең әсерлесудің алғашқы тәжірибесі компанияда.
Міне, солардың арқасында кейін ортақ шешім қабылдау мәдениеті дүниеге келді, онсыз пайда орталықтары мен жаңа құрылым құру мүмкін болмас еді.

 

Құрал: Миссия және пайда орталықтары

 

Келесі ісіміз компанияға көмектесу болды миссиясын тұжырымдау.

 

Бұл стартаптық мағынада «шабыттандырушы» емес еді, бірақ ол анықтықты қамтамасыз етті:

 

«Біз клиенттерге ақпараттық, кеңес беру және оқыту қызметтерін ұсынатын серпінді дамып келе жатқан компаниямыз.
Біз жоғары құқықтық анықтамалық жүйе арқылы клиенттермен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнатуға ұмтыламыз, оқыту және кеңес беру сияқты қосымша бағыттарды белсенді дамыта отырып, клиенттердің жаңа өсуі мен қызмет көрсету сапасын жақсарту арқылы өңірлердегі позициямызды нығайта аламыз».

 

Миссия келесі негізгі өзгерістерге әкелді: Аймақтарды дамытыңыз, клиенттермен ұзақ мерзімді қарым-қатынасқа назар аударыңыз және жаңа қызметтерді іске қосыңыз, атап айтқанда, клиенттерге кеңес беру және оқыту.

 

Миссия ұран емес, басқару жүйесін жобалауға арналған инженерлік тапсырма.

 

Егер сіз «өңірлерді дамыту» деп жазсаңыз, құрылымға кіру керек қосымша уақытта емес, тұрақты жұмыс уақытында өңірдің дамуына жауапты болатындар.

 

Егер олар «оқытуды және кеңес беруді дамыту» деп жазған болса, онда болуы керек осы аумақтарды құруға жауапты жеке бөлімшелер.

 

Біз не істедік.

Содан кейін жаңа құрылым пайда болды:

 

• бес пайда орталығы (жасыл) — аймақ бойынша.

Олар тек сатылымға ғана емес, сонымен бірге аймақтың бүкіл экономикасына: кірістерге, шығыстарға, тұтынушылар базасына және қызмет көрсету сапасына жауап берді.

Осылайша біз пайданы басқаруды бір адамның бақылауынан салалардағы нақты менеджерлер деңгейіне көшірдік.

Бұл бізге нақты суретті көруге мүмкіндік берді - компания қай жерде ақша тауып, қай жерде ақша жоғалтып жатыр және нақты нәтижелерді кім басқарады.

 

• өндірістік блоктар (қызыл) — жасалған контент және өнім сапасын қамтамасыз ету.

Бұған дейін барлық мазмұн белгілі бір аудиторияға назар аудармай, «жалпы» болды.

Қазір өндіріс «ішкі клиенттер» – аймақтық пайда орталықтары үшін жұмыс істейтін ішкі жеткізушіге айналды.

Бұл бірден ашықтықты арттырды: жасылдар «бізге жаман жұмыс жасады» деп айтуды қойды, ал қызылдар «бізді бағаламайды» деп айтуды қойды.

Әркім не үшін жауапты екенін, кім үшін құндылық жасап жатқанын түсіне бастады.

 

• жаңа бағыттардың инкубаторы — кеңес беру және оқыту үшін.

Бұл саналы қадам болды: жаңа идеяларды бірден бөлімдерге айналдыру емес, қазіргі бизнестің қысымынсыз, оларға өсу үшін кеңістік беру.

Инкубатор бізге негізгі операциялық жүйені бұзбай, сынап көруге, қателесуге және пішімдерді сынауға мүмкіндік берді.

 

Осылайша, құрылым компанияның миссиясын басқарушылық шындыққа «аударды»:

 

• аймақтық даму – дербес пайда орталықтары түрінде,
• тұтынушыларды сақтау - сапа менеджерлері арқылы,
• жаңа бағыттар – жеке инкубатор арқылы.

Не жұмыс істеді

 

• Кросс-функционалды командалар компанияны көлденең ынтымақтастыққа дайындауға бір жыл жұмсады.
• Топтық жұмыс бойынша шешім қабылдаудың қалыптасқан жүйесі басшылардың жауапкершілігін және қатысуын арттырды.
• Жылдар бойы шешілмеген мәселелерді шешу компаниядағы мотивация мен энергияны арттырды.
• Пайда орталықтары бас директордың назарын аудару үшін емес, тиімділік үшін жарыса бастады.
• Менеджерлер сандарды көріп, маржа туралы ойлана бастады.
• Басқару мерзімі артты, ал пайда жылына 30% өсті.

Не қиын болды

 

• Эмоционалды қарсылық.
• Адамдар «жаңа құрылымнан» қорқады, әсіресе онда 10 жылдан астам жұмыс істегендер.
• Алғашқы RACI матрицаларын (кім не үшін жауапты) жасау қиын болды.

Құралдар

 

• RACI матрицалары жауапкершілік салаларын белгілейді.
• Мақсаттар кітабы - Әр команда өз үлесі миссияға қалай әсер ететінін анықтады.
• Түсті бюджеттер – «жасыл» менеджерлер пайдаға, «қызыл» - шығындардың тиімділігіне жауапты болды.

Екінші трансформация: қара аққу бизнес үлгісін жойған кезде

 

2016 жылы ешкім күтпеген оқиға болды. Негізгі серіктес – платформасы құқықтық деректер базасы үшін пайдаланылған шетелдік компания – мынаны жариялады:

 

«Біз қолдауды тоқтатып жатырмыз. Өнім бір жарым жылдан кейін жоғалады».

Компания үшін бұл өлім үкімі сияқты көрінді: бүкіл бизнес осы жүйеге сүйенді.

Реакция шок. Содан кейін - шешім.

 

«Егер серіктес кетсе, өз өніміңізді жасайтын кез келді».

Жеке онлайн платформа

 

Компания дамуға шешім қабылдады жеке онлайн қызметі.

 

Бұл жай ғана «біреудің өнімін емес, өз өнімін жасау» емес еді.

 

Ол болды түбегейлі басқаша бизнес-модельге және технологиялық архитектураға көшу.

 

Бұрын өнім желіден тыс пішім болды:

 

• жергілікті орнату,
• мерзімді жаңартулар,
• физикалық тұрғыдан «әкеліп, орнатылған» ауыр жүйе.

 

Жаңа өнім келесідей болуы керек: онлайн, икемді, жекелендірілген, кез келген жерден және кез келген құрылғыдан қол жетімді.

 

Негізгі айырмашылықтар:

 

• SaaS үлгісі және жазылымы, және «қорап» лицензиясы емес.

Клиент жүйені енді біржола сатып алмайды — ол тіркеледі және кете алады.
Бұл барлығын өзгертеді: сапа, жаңарту жылдамдығы, тұтынушыға назар аудару, қызмет көрсету үлгісі.

 

• Үздіксіз жаңартулар, «айына/тоқсанына бір рет» патчтары емес.

Заңгерлер мен бухгалтерлер қолданыстағы заңнамалық өзгерістерді нақты уақыт режимінде қабылдауы керек.

 

• Вебке кіру + ұялы байланыс, тұрақты орнатудың орнына.

Бұрын жүйе тек менің жұмыс компьютерімде жұмыс істеді. Қазір кеңседе де, үйде де, іссапарларда да жұмыс істейді.

 

• Жекелендірілген арна және хабарландырулар, және барлығы үшін «ортақ негіз» емес.

Әрбір пайдаланушы өзінің профилі мен саласына қатысты нәрсені ғана көреді.

 

• Мінез-құлық талдауы және деректерді өңдеу.

Компания алғаш рет тұтынушылардың не оқып жатқанын, қандай тақырыптар сұранысқа ие екенін және қызығушылықтың қай жерде төмендеп жатқанын көре бастады.
Бұрын кері байланыс шартты болды және айларға кешіктірілді.

 

• A/B жылдам сынау және жаңа мүмкіндіктерді іске қосу мүмкіндігі.

«Нұсқаның» шығарылуын күтудің қажеті жоқ — жақсартуларды үздіксіз енгізуге болады.

 

• Салалар бойынша мазмұн, және «барлығы үшін бір дерекқор» емес.

Бұл тек АТ-ны ғана емес, контент өндірісін де қайта құрылымдауды білдірді.

 

Басқаша айтқанда, компания әлемнен көшіп жатты деректерге, жылдамдыққа және тұтынушы сценарийлеріне негізделген сандық қызметтер әлеміне ауыр операциялық жүйесі бар желіден тыс өнім.

 

«Бұл жүйені ауыстыру емес, 20-шы ғасырдан 21-ші ғасырға өту болды».

Бірақ бұл туралы ашық айту мүмкін болмады – команда бұрынғы брендке адал болып қалды.

 

Сондықтан әзірлеу «көлеңкеде» жүргізілді: даму департаментінде, дәл сол инкубаторда, жүргізіліп жатқан жұмыстармен қатар.

 

Қызмет дайын болғаннан кейін компания келесі сұраққа тап болды: Жаңа қызметті кім және қалай сатады?

 

Бірінші ой бар аймақтық пайда орталықтары арқылы.

 

Бұл қисынды болып көрінді... және бұл апат болар еді.

Қызметкерлер ескі өнімге адал болды, тұтынушылар да солай.

Ешбір бонустық жүйе оларды «бәсекелесті» сүйіктісіне шын жүректен сатуға мәжбүр етпес еді.

Шешім: Өнім құрылымына ауысу

 

Компания тәуекелді, бірақ дұрыс шешім қабылдады:

 

• құрылымның жоғарғы деңгейіне айналды азық-түлік,
• әрбір өнім жеке пайда орталығы болып табылады,
• пайда болды салалық мазмұнды құрайтын командалар (сауда, қызмет көрсету, өндіріс, мемлекеттік сектор).

 

Бұл шешім «SEO кеңсесінде» туған жоқ.

 

Біз менеджерлермен бірқатар сессиялар өткіздік, онда команда сөзбе-сөз мағынада ойымды қайта құрылымдады: «біз тұтынушыларға қызмет көрсетеміз» дегеннен «біз тұтынушының мәселесін шешетін өнімді жасаймыз» дегенге дейін.

 

Сессиялардың бірінде бұрынғы аймақтық құрылым өсімге кедергі келтіріп жатқаны белгілі болды. Сатылым, мазмұн және қызмет қатар жұмыс істеді, бірақ бірге емес.

 

жасау керек болды Бірыңғай өнім топтамалары, мұнда маркетинг, мазмұн және қызмет бір сала мен клиенттің айналасында біріктірілген.

 

Құралдар

 

1. Құрылымды сценарийлік модельдеу — Біз болашақ модельдің үш нұсқасын есептеп шығардық және аймақтық элементтерді сақтай отырып, ең жоғары кірістілігі бар өнімге негізделгенін таңдадық.
2. Рөлдер мен жауапкершілік аймақтары (RACI) — жаңа «жасыл» және «қызыл» блоктар арасындағы процестерді жылдам қайта құрылымдауға көмектесті.
3. Көшбасшылар үшін ашық жалдау форматы — саналы түрде мәдени трансформация құралы ретінде пайдаланылады: тағайындау емес, көрініс беру мүмкіндігін беру.

 

«Олар: «Бізге жаңа өнім үшін салалық топ жетекшілері керек» деп жариялаған кезде, адамдар өздері шықты.

 

Кадрлар бөлімінің басшысы: «Мен бизнеске барғым келеді, мені бөлшек саудаға апарыңыз» деді.

 

Бірінші өнім командалары осылай дүниеге келді - жоғарыдан төмен емес, бірақ ұйымның ішінен, компаниямен тәуекелге баруға дайын адамдар. Негізгі жеңістердің бірі осы жаһандық қайта құрылымдау кезінде бірде-бір қызметкердің жоғалмауы болды - барлығы жаңа лауазымдарды тапты.

 

Не бірден жұмыс істемеді

 

• Алғашқы айларда өнім нашар сатылды: нарық онымен таныс емес, ал қызметкерлер әлі де «өткенмен өмір сүрді».
• Ескі пайда орталықтары инерция арқылы ресурстарды таныс өнімдерге тарта бастады.
• Мен кіруім керек еді "«Бірлескен салық салу» — бюджеттерді қорғау тәртібі, қызыл бөлімшелердің басшылары жасылдарды өз бюджетінен не төлеуге тұрарлық екенін сендіргенде.

 

Бір жылдан кейін ғана қызмет жетті Ескі өнімнен 7% кіріс, төменгі сегментті түсіре бастайды.

Бірақ ең бастысы - компания Мен өнім тұрғысынан ойлауды үйрендім, функциялары емес.

Ал стратегиялық тұрғыдан бұл серпіліс болды: компания өзін-өзі жеген, бәсекелестерден бұрын.

Үшінші трансформация: қызметтен өнімге

 

2019 жылға қарай компания әдеттегі өсу тұзағына түсті.

 

Жаңа құрылым жұмыс істеп, онлайн өнім өсіп, команда басқаша ойлауды үйренгендей болды. Бірақ капоттың астында жарықтар пайда бола бастады.

 

Аймақтық пайда орталықтары бұдан былай сәйкес келмеді. Олар офлайн бизнес үшін жасалған: аумақтық сатылымдар, тұтынушылар базасы және жеке қызмет көрсету.

 

Ал қазір компанияда - сандық өнім, ал бір аймақтағы клиент басқадағы клиенттен еш айырмашылығы жоқ.

Алдыңғы модель салынған шекаралар жай жоғалып кетті.

 

Екінші ауырсыну ескі және жаңа өнімдер арасындағы бәсеке.

Екі команда бір идеяны әртүрлі брендтермен және әртүрлі іске асырумен сатты. Біреуі таныс, тұрақты және пайдалы болды. Екіншісі перспективалы болды, бірақ қазіргі уақытта тиімсіз.

 

Негізінде компания басталды өзіңмен бәсекелес, және нарықпен емес.

 

Міне, сол кезде белгілі болды: осыдан үш жыл бұрын бизнесті сақтап қалған құрылым енді оны қайтадан ұстап тұрды.

 

«Өмір сүру үшін біз ескі мен жаңаны біріктіруіміз керек. Тамақтану принципі енді жұмыс істемейді, біз өзімізді жейміз».

Шешім

 

Компания екі өнімді бір экожүйеге біріктіріп, модельді толығымен қайта құрды:

 

• Жоғарғы деңгейде бір ғана өнім желісі қалды,
• орнына аймақтық пайда орталықтары пайда болды өнеркәсіп (сауда, қызмет көрсету, өңдеу, мемлекеттік сектор),
• және функционалдық қызметтер цифрлық логиканы қолдау үшін қайта құрылымдалды: аналитика, автоматтандыру, бөлім бойынша емес, тақырып бойынша мазмұн.

 

Негізінде компания қызмет көрсету бизнесінен өнім бизнесіне көшті, «тұтынушыларға қызмет көрсетуден» дейін әртүрлі сегменттер үшін цифрлық шешімдерді жасау.

Өндіріс: Жалпы мамандардан тақырып бойынша сарапшыларға дейін

 

Компанияның негізгі қызметі — контент-аналитика да қайта құрылымдалған.
Функционалдық бөлінудің орнына пайда болды тақырыптық командалар: салық құқығы, еңбек, жылжымайтын мүлік және т.б.

 

Алғашында қызметкерлер: «Егер мен тек салыққа назар аударсам, біліктілігімнен айырылып қалсам ше?» деп қорықты.

 

Бірақ қорқыныш расталмады.

 

Бірнеше айдан кейін адамдар керісінше айтты: «Қазір мен өзімді сарапшы сияқты сезінемін. Мен кімге көмектесетінімді жақсы көремін».

 

Ал егер олар одан шаршаса, басқа командаға ауысты.

 

Компанияда жаңа ішкі ұтқырлық және қозғалыс мәдениеті.

Цифрландыру және автоматтандыру

 

Сонымен қатар кең ауқымды автоматтандыру жүргізілді: енгізу ERP, сандық құралдар, аналитика және пандемия кезінде қашықтан жұмыс істеуге толық көшу бір күнде.

 

«Біз кеңселерден тұрдық, үйде отырдық және жұмысты жалғастырдық».

 

Ешкім жұмыстан шығарылған жоқ.

Олар жай ғана кетіп бара жатқандар мен компанияны алмастыратын адамдарды жалдамадыӘрине, ол өз штатын 30% қысқартты, тиімділігін сақтай отырып.

Өзгеріс мәдениеті

 

Үшінші трансформациядан кейін бір жылдан кейін жаңа басшыларға семинар өткіздік.

 

Біз сұрақ қоямыз:

 

«Соңғы бір жыл ішінде қайсысыңыз сол қызметте, сол бөлімде қалдыңыз?»

20 адамның біреуі қолын көтерді. бір қызБасқалардың бәрі рөлдерін, бөлімдерін немесе тіпті мамандықтарын өзгертті. Және бұл проблема емес. Бұл қалыпты жағдай.

 

"Иә, жыл сайын жағдай өзгереді. Бұл жақсы", - деді олар.

 

Осылай дүниеге келген бейімделу мәдениеті - стресс пен дүрбелеңсіз.

Үш толқыннан шығынсыз өтуімізге не көмектесті?

 

• Ашықтық және сенім

Компания өз қызметкерлерін ешқашан алдаған емес.
Лауазымды ауысқанда жалақы сақталатынын айтса, солай болды.
Бұл «орнын жоғалту» қорқынышын жойды.

 

• Шешімдерді бірлесіп әзірлеу

Иә, дәл сол кросс-функционалды командалар.
Әрбір құрылым, миссия, KPI құрылды жетекшілерімен бірге.
Олар «ненің өзгеріп жатқанын» ғана емес, сонымен бірге «неге екенін» де түсінді.

 

• Кіші реттілік

Трансформациялар циклдар бойынша орын алды.
Компания барлығын өзгертпес бұрын «шағын формаларда» жаттығады.

Іс жүзінде жұмыс істеген құралдар

 

• Жақсарту үшін шешім қабылдау жүйесі – ашықтық орнатып, қызметкерлер мен басшылардың жауапкершілігін арттырды.
• Проблемалардың жыл сайынғы диагностикасы – ырғақты сақтап, қажетті өзгерістерді дер кезінде енгізуге мүмкіндік берді.
• Қайта құрылымдау – жұмысты уақтылы қайта бөлуге және стратегиялық мақсаттарға назар аударуға мүмкіндік берді.
• RACI матрицалары — рөлдер мен жауапкершіліктерді нақты бөлуге көмектесті.
• Мақсаттар кітаптары — бөлімшелердің миссияға қосқан үлесін синхрондады.
• Түсті бюджеттер — ақша мен шешімдер арасындағы байланысты көрнекі етті.
• Жаңа өнім инкубаторы — бастамаларды нақты кәсіпорындарға айналдырды.
• Synerteams (проблемаларды шешу топтары) — қақтығыстардың шиеленісуіне жол бермеді.

Қателер мен қателіктер

 

• Біз жаңа өнімді ескі сату жүйесіне біріктіруге тырыстық - ол жұмыс істемейді.
• Қызметкерлердің цифрлық ойлауға дайындығы жоғары бағаланды.
• Өкілеттіктерді қайта қараусыз берудің алғашқы әрекеттері хаос тудырды.

 

Негізгі қорытынды – құрылым мәдениеттен бөлек өмір сүрмейді.

Мәдениет дайын болмаса, құрылым құлдырады.

6 жылдан кейін нәтиже

 

• 95% табысы – жаңа өнімнен.
• 30% персоналды қысқартусыз оңтайландыру.
• Табыстылықты арттыру.
• «Жыл сайын бірдеңе өзгеретін және бұл жақсы» команда.
• Және жаңа міндет: өнім айналады платформа сандық өнімдер отбасына арналған.

Жаңа миссия

 

«Біз транзакциялар үшін қауіпсіз цифрлық кеңістікте бизнестің қажеттіліктеріне, құқықтық және экономикалық ақпаратқа қызмет етеміз».

 

Бұл енді жай IT қызметі емес. Бұл айналасында жаңа кәсіпорындар салынып жатқан экожүйе.
Ал бұл төртінші трансформацияның басы.

Иелері нені алып кетуі керек?

 

1. Құрылым үшін құрылымды өзгерту мүмкін емес.
   Миссия анық болмаса, ұйым диаграммасы көмектеспейді.
2. Сенім процестерден маңыздырақ.
   Онсыз кез келген түрлендіру «шығынды оңтайландыруға» айналады.
3. Кішкене өзгерістермен жаттығу жасаған дұрыс.
   Өзгеріс мәдениеті PowerPoint көрсетілімдері арқылы емес, тәжірибе арқылы құрылады.
4. Каннибализм қалыпты жағдай.
   Егер сіз өз өніміңізді уақытында өлтірмесеңіз, нарық өлтіреді.

Қорытындының орнына

 

Бүгінгі таңда бұл компанияға қарасақ, трансформация бұл жоба емес, өмір салты екенін түсінеміз.

Ұйымның ішінде бірдеңе болса, ол тірі болуы мүмкін мағыналық энергия, және тек KPI, нұсқаулар мен есептер ғана емес.

 

«Біз бұрын жолаушыларды ұша білетін авиакомпания болдық, енді біз ұшақ жасауды білетін компаниямыз».

 

Нақты нені білдіретінін жақсы сипаттайтын бас директордың осы сөйлемі ақылды түрлендіру.